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这周有一个做了六七个城市1对1的校长朋友来我这边交流，之前在学大北分（北京分公司）做过，08年看好三四线城市正规1对1个性化商业模式的空白，做了一家类似学大模式（后文简称：类学大模式）的1对1机构，现在在某省年营收已经接近1个亿。
但这位校长现在对未来的战略极为困惑，因为现在机构本身即使没有做到完全的财务规范，也只有不到10%的利润。那么可以预计的是如果未来竞争再激烈一些，或者某年自己经营出现什么问题，机构本身也是非常危险的。
那什么是1对1机构的学大模式，为什么学大和类学大机构都赚不到钱？
其他1对1机构在优化学大模式上做过怎样的努力，他们是否取得了成功？
我们之前文章谈的咨询和学管合并，把教学服务的工作交给老师是否能够解决1对1机构利润低的问题？
基于这些问题我和这位校长朋友有很多的思想碰撞，整理成文，希望给大家一些启发。 全文共计5200字，建议阅读时间15分钟 目录 一、学大模式的五大特点 二、学大模式五大特点背后的逻辑 三、其他机构对学大模式的四条优化实践之路 四、一个悲伤的结论 学大模式的五大特点 我们先给一些不了解的校长总结一下个性化教育鼻祖学大的模式特点，我们再看这个模式背后的逻辑： 
个性化这个词从学生家长角度来说是得到了有针对性的辅导方案，从机构的商业模式来说，个性化模式意味着：市场部门、咨询部门、学管部门、教师部门，这就像一个工业化流水线：市场负责通过营销手段要来电话，咨询部门邀约家长上门负责销售，学管师负责后续服务、扩科和转介绍，老师负责课消。 
学大模式下咨询师一般不得接收1万元以下的小单，新生首签（第一次签约课时包）平均在两到三万元。 
学大一家校区平均要600平米以上，年营收目标要做到500万以上。对于学大模式来说，学校或社区好位置的商业网点需求不大（靠市场和咨询拉进店），学大更倾向于选择商业繁华区域，有非常好的广告牌。 
学大的营销方式包括户外广告、公交车广告、百度竞价排名、学校门口发礼品取得电话、机构门口拉访上门、陌生拜访（电话销售）等，营销成本非常高。而由于对家长来说高昂的首次缴费费用，好不容易上门的家长也只能留下20%多，造成单个学生的营销成本过高。 
学大的学管师负责跟家长汇报孩子情况（先找老师询问清楚孩子表现再转述给家长）、招聘并给孩子选择或更换老师、检查老师教案和授课进度。 学大模式五大特点背后的逻辑 为什么学大会进化成这样的商业模式呢？ 我总结一句话就是：咨询师逻辑。 流水线作业的逻辑：由于要让咨询师专注做好电话及上门销售工作，学大不仅给咨询师配了市场人员，还增加了学管师岗位以做好后续学生和家长的服务工作，目的就是培养学大咨询师团队的狼性精神，专注把每家店的营收拉起来。 
咨询要大单的逻辑：学大让咨询师签大单不仅可以最大限度利用优秀咨询师团队的价值（即使后续教学和服务一般，学生因退费损失比较大也不会走，退费损失包括：300元报名费+课时费单价差额），而且也可以给咨询师留出了更多的提成空间，要知道让一个团队既有干劲又忠诚，唯一的方法就是给这个团队更多的钱和更多的晋升（所以学大模式所有校长几乎都是咨询师出身）。 大店的逻辑：那么咨询师如何管家长要大单呢？校区装修、面积及位置就显得尤其重要了，因为只有高端品牌才能收大单（如华尔街英语等）。试想下再牛的咨询师在一家100多平米、装修很一般的小店，如何按学大模式下咨询师给家长讲交学费就是一种投资行为呢（学大咨询师会给家长讲交大课时包以后，孩子升年级课时费不涨价，是一种很好的投资行为）。 营销投入大的逻辑：正因为学大是大店，如果开的太近就会自己抢自己生源，这就注定了学大模式不能更好地覆盖社区和学校（对很多家长学生来说比较远），这就造成学大单店的直访（家长主动找上门）量很低，所以学大模式不得不通过加大市场和咨询销售团队费用来维护住大校区的营收，以降低校区亏损的可能性。 学管师主导教学的逻辑：由于学大咨询师很多都把孩子学费收了很多年甚至到高三，老师只要不太差孩子就照样可以继续课消，所以学大模式下的机构都不太关注教学。 基于这五点，虽然学大商业模型逻辑跑通了，照搬学大模式做的好的都能快速发展，但由于【流水线作业增加了人员支出成本】，【大单损失进店小客户和营销投入大增加了营销成本】，【繁华街道大店增加了房租成本】，【学管师主导教学管理差导致续费低增加新签压力提高了营销成本】，导致类学大模式的结果就是现金流很好，但不挣钱… 
如果是地方的类学大机构，不交那么多税，可能还能有一小部分利润，如果想上市，财务一规范，那么彻底就和利润say goodbye了，只能在资本市场里讲一些有的没的故事，所以类学大机构有上市的规划可以先算算财务完全规范后的利润率。 其他机构对学大模式的四条优化实践之路 学大模式的问题，其实有些校长早已看清，那么大家基于学大模式上述的五个特点，有什么优化的实践吗？ 解决方案： 一、聚智堂模式：既然现金流好，没利润，我就拿这个钱去做投资 单纯从商业角度去想，聚智堂拿这个现金流做投资取得回报其实并没有问题：既然学大模式发展飞快，手里现金越来越多，那么我就通过投资来取得利润吧。 但问题是大多数教育机构无法像专业基金能够控制好风险，而且当一个教育机构主要以投资为主要利润来源的时候，心99%就很可能不在教育这件事了（人性几乎无法逆转），这才造成了聚智堂老板跑路，员工工资、家长学费无处可要的悲剧。 
结论：不靠谱。 二、龙文模式：社区店围猎学大曾屡战屡胜 龙文是最早把社区连锁1对1做的非常好的机构，我对社区店模式相较于学大模式优势总结一句话就是：降低成本。 首先，由于社区店选择多在密集小区或学校附近非核心街道的200到300平米小商铺里，所以直访量占总新生比例非常高。 这一方面是因为社区店往往在一个区域开很多个小校区，即使不算最繁华的位置，但区域范围内居民也都能经常看到，有需求的话可能就会进一个校区问问。这也是龙文可以在北京学大大店边上一家一家开能够成功的原因：龙文在一个学大大店边上开第一家店不会影响学大，等到龙文在学大一个校区边上开到四五家的时候，这个学大的大店就会受到非常大冲击的原因（行内人称龙文这种打法为：围猎模式）。 二一方面是由于200多平米的校区只需要100多学生在读，一年创造200到300万的营收就够活，所以较多的新生直访就够小校区吃了。 所以这个模式不仅降低了学大模式下繁华街道的大店成本，而且还大大降低了学大模式下非常高的营销投入。 
其次，咨询师和学管师合并，靠服务和情感做续费。前文已经讲过，小校区卖不出去大单，导致龙文社区店模式新签营收不会像学大那么高（学大一年约20亿元新签，10亿元续费），所以龙文其实也不需要培养特别有战斗力的咨询师销售团队，靠服务和情感做续费即可。 所以社区店模式可以将咨询师和学管师合并，这样一方面可以提高每个人的工作量以减少总人数，另一方面可以选拔一些服务意识强，但不用很拼的人（工资比咨询师要低）以降低单个员工的工资成本。 这样的社区店校区就只要是校长靠谱，校区里100多个学生家长校长都能亲自服务的很到位，家长每次接送孩子都能热情打一下招呼，孩子有什么问题能热心帮助解决，下面再有三四个教务（咨询和学管合并的岗位）帮助校长做好具体细节，整个校区做的和家一样温馨，这个校区就能做的很好。 （这块我多说一下，我认为咨询师和学管师合并不适合学大模式的机构，因为上文已经讲过，学大咨询师逻辑是让咨询师又专注，赚的又多，比如每天复盘接待家长咨询发生的问题，晨会夕会提高咨询师的学科能力和家庭教育指导能力，校长才有可能带出一个非常有战斗力的团队。而咨询和学管合并了之后，你会看到咨询师没时间学习咨询内容和打陌拜电话了，天天处理调课、催费、录表、请假、换老师、开家长会等琐事了，那这个团队销售能力和热情就很有可能下降。） 那龙文后来发展受阻，经营陷入困境，这几年关了几百家店又是什么原因呢？ 我认为有两点： 第一是教学问题，任何1对1机构靠学管或是教务对老师进行任何管理都是外行领导内行的行为，无论是工作内容还是绩效都有很大问题，教学一定把控的不太好。 第二是校长的分配机制问题，由于社区店对校长的极度依赖（学大模式下，流水线作业，校区不依赖个人），校长一手自己亲自提拔了校区的教务和老师，一手跟学生家长很有感情，想去创业非常容易。所以我们给校长一个校区，校长第一年赚10万，有目标能继续干，第二年赚20万，赚多了能继续干，第三年还赚20万，校长开始有想法，第四要还赚20万，这个校长必然会去对面开一个机构。 所以说只要龙文发展速度降下来一些，校长没有晋升这个出口，就必然会离职创业。 
结论：龙文模式机构做大，校长单干风险过大。 解决1对1机构中的教学问题，当然最拿手的还是教学出身的学而思和新东方。 三、学而思和新东方1对1部门：让老师直接服务家长，提升教学质量 我们看学大模式对于教学做的三件事其实都是降低教学质量的： 第一个是由学管收集老师教案，给老师安排孩子授课时长和授课进度，招聘老师这些外行领导内行的事，对此我们可以专门设置教学和教研部门，教学管理和教研的事交给专人进行管理和研发，这个改革除了会大大增加成本，大家几乎没有异议，新东方和学而思1对1部门当然也是这么操作的。 
龙文教务岗位职责（来自58招聘信息） 第二个是让学管整理老师对于孩子的评价，向家长汇报这件事。虽然老师直接跟家长汇报效率很高，家长也会非常满意，但如果兼职老师比较多的1对1机构这样做就等于自杀，因为当家长和学生只跟老师建立情感时候，老师一定会大批量的带走学生。 这时候除了很小的机构吓唬老师，说你要带走了就怎么怎么样，其它任何管理方式都无解，那么我们只有一个方案了：让老师多挣钱。 北京学而思1对1部门（智康）一度给老师开到学费的70%意图就是把服务交给老师自己做，机构只提供场地和招生了：你也别带走学生了，我把学费都给你。从北京学而思1对1部门停止改革我们就可以看出来，即使学而思1对1这么贵，这个模式的成本在1对1行业也是赚回不来的。 于是北京新东方1对1部门做了较温和的策略以提高老师待遇：给老师开私播课的权利可以多挣钱，降低1对1学生优惠以多给老师开课时费。 但其实只要是没给老师100%，老师就依然有很大动力带走学生的。 第三个问题就是1对1机构做不好教学很大原因是没有好的绩效考核方式考核老师。学大模式下，很多孩子学费直接交到高三，考核老师只看退费和续费，不看孩子的成绩提高不能完全说明老师的教学和服务质量，这就造成了老师没有太大动力教好孩子，而成绩提高率这件事根本找不出一个公平的公式，说个最极致的例子： 如果这个学校所有孩子都在这一家教育机构补课，那么这家教育机构教学无论做的多好，成绩提高率也是50%，因为从名次上看，一定有50%孩子提高，一定有50%孩子下降。 
所以北京新东方半年做一次续班窗口期的意义最重要是通过每半年统计一次续费率倒逼老师能够做好教学，这背后的逻辑就是前一段高思联合创始人李川跟我们交流时讲过的一句话一样：高思班课坚持不让要学生交超过半年的学费并不是没有家长愿意交，而是无法考核老师。 结论：我认为新东方这种让老师直接服务家长的工作职责和绩效设计，并不适合兼职数量占比较高的1对1机构，老师带走学生问题或者老师以带走学生为名要求涨工资的事情是100%会时有发生的，学大模式就是阻碍了老师直接服务家长，才得以复制和发展的。 而如果1对1机构都用全职老师，由于每年高三和初三6月毕业后老师空余课时太多和每年初三和高三10月份学生上来老师不够用这个无法调和的矛盾，必然又造成全部是全职教师的1对1机构利润率非常低，而新东方学而思是因为有班课倒流1对1部门几乎没有招生成本，品牌好可以收更高的1对1学费，这才导致分给老师较多学费后依然能够有一些利润。 四、文新学堂的五级合伙人模式：机构成为老师和校长工作和创业的平台 我观察到文新学堂的校长合伙人+老师合伙人的模式其实是解决掉了上文谈到的龙文模式的两个问题（教学问题和校长单干问题），第一老师直接做一部分服务，给老师分配50%的学费，让老师不太有动力带走学生，第二通过校长合伙人模式，给校长80%的股份，让校长彻底没动力单干，以做好小校区学生家长服务和情感维系，跟老师起到制衡作用。 
但这个模式的问题也足够明显：利润都分配给老师和校长，利润率非常低。 结论：利润低。 UncleW说 总结下，我们大概梳理了中国1对1机构的演化历史，首先学大通过咨询团队和老师带不走学生的模式得以快速发展，但利润率低的问题引发大家进行优化改革。 把现金流拿去搞投资是找死，龙文做社区店模式没法解决小校区的校长单干问题，文新在龙文模式下进行生产关系的优化，最后还是利润率低。 新东方学而思或者我们这种班课机构的1对1部门即使1对1几乎没招生成本，也还是利润率较低，学而思张邦鑫表示有意控制1对1部门在学而思营收10%以下，新东方非常多城市也一而再地控制1对1部门发展，我们自己1对1业务上百个全职老师，坚决不用1个兼职，教学服务倒是可以直接交给老师做，但也没跟我谈高利润率，说多了都是眼泪。 我在想一个结论，为什么我们TM试了那么多模式，最后还是一个利润率低的死局？！ 【我在思考本身1对1行业，我们机构在这里面其实就是起到了一个中介的作用，并没给学生创造什么过多的价值，所以天然注定就得一个服务业的平均利润率。】 而如果一旦规范财务，增加后台建设或是做大后管理成本没有节约好，面临的都是亏损命运。 除非自己单独开班课品牌，1对1就作为班课孩子到初三和高三的辅助增值业务，把教学服务交给老师，这样还能管理好1对1的教学，得一个稍稍好一些的利润。 这真是一个悲伤的结论... 来源：校长运营圈 作者： UncleW 微信公众号：yaohaotixy
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发表于 2017-3-13 22:57:52
