|
昨天北京的教培行业出了一件大事，巨人教育发布公告免去窦昕的高级副总裁职务：
根据多知网等公开信息，我们一起梳理一下窦昕老师的整个故事：
窦昕，毕业于北京师范大学文学院，
2008年，加入北京巨人学校，
2009年，窦昕创办汇博培优，
2010年，窦昕加入高思教育，负责语文学科，
2014年，窦昕带高思部分语文团队另起炉灶，脱离思泉语文，再建立思语泉韵语文体系，被巨人收购，引发业内关注，
今年9月，窦昕欲带领巨人部分语文团队另起炉灶，向巨人提出辞职，巨人向公安机关报案。
昨日，巨人发布公告称：窦昕2015年开设诸葛学堂和2016年8月开始密谋部分老师10月份离职等。
随后，窦昕给部分巨人老师发微信告知：听我指挥，离职。
三问事件发生逻辑？ 问题1：窦昕建立的思语泉韵大语文是什么体系？ 问题2：窦昕已成为巨人高级副总裁，并持有巨人股份，为何选择离开？ 问题3：学而思是诸葛学堂股东，另起炉灶是否和学而思有关？
如何避免此类事件发生？
三问事件发生逻辑？
问题1：窦昕建立的思语泉韵大语文是什么体系？
定位培优：小学奥数+少儿英语+大语文，实际上都是比公立小学义务教育难度加深很多的培优内容。
内容很好： 思语泉韵大语文不同于传统语文教学以作品为线索讲解词句分析，而是以人物、背景、历史、故事为线索，孩子不仅能学到《三字经》《百家姓》《论语》等古代最经典的国学知识，还能学到成语典故、诗歌以及跟历史风貌有关的古代文化知识，是以开发小孩对语文学习兴趣为主要目标的课程。
其实巨人旗下也并非只有思语泉韵大语文课程体系（目前人数约2000人），还有巨人老品牌叶圣陶作文体系（目前人数约9000人），这场风波前整个巨人语文学科都归窦昕负责。
问题2：窦昕已成为巨人高级副总裁，并持有巨人股份，为何选择离开？
巨人创始人尹雄14年从高思手里收购窦昕团队一定是给出了充足的诚意，在股份上想必也没有亏待。之所以窦昕老师选择离开，笔者猜测跟巨人上市之路太过漫长有关，窦昕已看不到上市变现希望。
巨人教育作为老牌培训机构，笔者初中时就在北京巨人补习物理。巨人从吉他培训起家，包括K12、留学、艺术、幼儿、成人等几乎全部培训课程，但近年来业绩一直没有展现出突出亮点，内部家族式混乱的管理体系也被常常诟病，从2013年就开始筹备上市的巨人教育一直未能如愿。
问题3：学而思是诸葛学堂股东，另起炉灶是否和学而思有关？
启迪巨人昨日发布公告中提到窦昕15年私自创办的诸葛学堂。其所属公司为【中文未来教育科技（北京）有限公司】，学而思是其公司的法人股东，该公司董事白云峰现任好未来集团总裁。
在好未来举办的未来之星创业营第三期学员里面，巨人教育的窦昕老师也在之中。
对于这次窦昕离职的另起炉灶，在我采访的5位北京K12业内人士中，均表示自己听说学而思参与了此次投资。
据尚未得到验证的消息：本次投资规模为7个校区，并且挖巨人老师也正在采用乐课力那种给老师分成极高的模式。
笔者认为，如果小道消息属实，这是激怒巨人的最重要原因。
如何避免此类事件发生？
1：小、中、大机构不同的人才引入战略。 最近有校长朋友在群里问，一个小创业团体加入自己公司靠不靠谱？
几乎群里所有校长给出的答案都是不靠谱，而且一位校长谈到了三四线城市用人困境：特别优秀的不敢用，差的不能用，留下的都是忠诚度高，但水平一般的。
我认为机构在创业之初，并不适合找这样的小团体，也并不适合找基因里就一定要单飞的人，因为此时机构的平台还无法给具有野心的人一个展示的机会，更重要的是苦练创始团队内功和打好业务基础。
而随着机构达到一定阶段，适当的引入几个有一定野心并具备合作意识的人才加入是可行的，机构也随着这些人才的加入而发展得越来越快，此时我们需要对不符合【机构逐步形成的企业文化】的人才予以劝退。
当机构发展到平台较大，具备上市计划时，可以利用几年内上市的财富增值梦想，吸收一些创业团队加入，但一定要注意看团队的基因、文化、能力是否合适。
比如窦昕带领的语文团队，由于科目的问题，在北京k12领域里面相对弱势，那么加入一个靠谱的大机构给自己团队导流是一个很靠谱的方案。
但同样，机构也会面临同巨人一样上市梦想被耽搁，创业团队离开的情况，此时最好的解决方案是在机构上市前做股权激励计划时，与员工签订限制条款，规定好：
机构上市后，机构可以基于自己的品牌优势、人才招聘优势、基础技术、设施优势，资金优势等投资很多小团队，解决上市后因人才没有上市梦想激励，而产生的创业人才荒。
比如好未来、新东方投资各个教育领域的优秀公司，联想、小米内部孵化了非常多的小创业团队。
但机构在未取得大机构优势前，投资小团队是不靠谱的，原因在于：小团队对该机构并没有除了钱以外的任何依赖，很难有靠谱团队的加入，机构也很难有支持和制约小团队的能力。
2：任何企业的管理也不能粗放，部门间必须制衡。
巨人内部小团队集体出走，早已不是一个两个，之前还有北京巨人学校校长胡迪、小学部校长孙树涛、中学部校长吕飞...
据曾经从巨人离职的人描述，创始人尹雄为人不错，也很大度。但其内部分封制的分工方式和尹雄看重结果不参与过程的管理方法，导致业务线负责人掌握过大的权力，“中央集权”模式做得很差。一旦业务线负责人单独创业，巨人的一条业务线很容易垮掉。
但对于学而思来说，强有力的中央集权和越做越强的后台支持体系，虽然也会有不少人离职，但却并不会太影响学而思的体系，这就非常像百度这样的互联网公司防止小团队单飞的战略：
小团队，只是人员而已,不是资源。比如百度的软件部门，开发机是百度的，数据存储是百度的，宣传是百度统一拨款的，品牌是百度的。
如果小团队单飞了，这些都带不走。所以像百度这样的大公司有团队leader离职，直接带走手下几个特别好的出去单干，也是从头开始，而百度的产品延续性不会有问题，换个人接着干就是了。
基于此战略，学而思对分校内部各部门和分校之间都做了很强的制衡安排：
（1）学而思分校对于数理化的每个学科，是没有负责人概念的，比如物理，一个分校有物理学科部小学部的负责人管招生，有物理教研部小学部的负责人管总部教研本地化，有分校教学部主管和副主管管物理老师的服务督导和数据管理。三个部门之间分属不同领导，只有合作关系，没有归属关系，这就是所谓分校内部之间的制衡。
（2）学而思还规定几年内，全国分校校长就要轮换一遍，以此来考验学而思的体系是否有缺陷，这就是所谓分校和分校之间的制衡。
换个角度来说，巨人的问题其实也是历史原因造成的，巨人和新东方都是90年代初最早创办的课外学校，那时候国内哪里有现代企业管理方法的思想。
而如果一个企业甚至一个国家一旦分封制格局形成，权力已经下放，就注定很难收回：
1894年孙中山创建兴中会时，对中央和地方的权力如下划分：“所谓自治政府者……所有该省之一切政治、征收、正供，皆有主权自理，不受中央政府遥制。”
1912年民国建立，列强侵略中国的局面并没改变，但实际情况却是各省各自为政，中央政府孱弱无力，南京临时政府的号令不出都门。
回国之后，面对各省拥兵自立几近分裂的现状，尤其军阀陈炯明叛变之后，孙中山的态度开始转变。他指出：“联邦制度于中国将来为不可行。”他希望能实行中央集权制度，建立强有力的中央政府，以便集中全国力量结束各地纷争、发展国家经济。
然而历史证明，蒋介石在大陆丢失前，国民党也没有完全将权力收归中央，统一号令...
俞敏洪老师也不止一次公开讲述新东方由开始多个领导自负盈亏到股份制改革的血泪教训。
即便新东方成功上市和老俞个人魅力、号召力超群，今天新东方在推行总部集权时也是困难重重，如新东方想推行双师课堂，都需要在全国新东方校长会议的会议室门口摆出双师课堂的展台，感兴趣的校长看完认可后，新东方才会选择在当地进行实验。
这其实也可以解释为什么北京新东方现在那么牛，而全国新东方分校水平却参差不齐。
聊完了商业，我们最后来聊聊孩子。
我们教培行业有一个天然的问题，就是既有盈利的商业属性，又有教育的社会属性，如果我们想统一这两种属性，就需要寻找到一个平衡。
如果机构或者个人老师把盈利的属性做得太多，那么在面对利益和教育的双重考量时，有时就会放弃孩子的利益。
我在想如果一个小学生抱着对文学，对莎士比亚、老舍、三国、水浒、红楼梦等无限的憧憬来到一个老师的课堂，
结果今年跟着这个老师去一个机构，明年跟着这个老师再去一个机构，后年再跟着这个老师去家里上课...
那么，我们这个行业，会教给孩子什么？
让孩子远离商业的浮躁，请我们校长运营圈的每一位校长坚守。
来源：校长运营圈 微信号：yaohaotixy | 
发表于 2016-10-18 18:49:44
楼主