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问校长制定员工薪酬绩效 应注意的五个细节 答： 对于员工薪酬绩效的制定和评定，一直是让很多校长伤透脑筋的大问题。很多校长在制定薪酬绩效的过程当中，缺乏明确的阶段性任务和目标规划，全凭对员工的感觉走，制定出来的薪酬绩效，如何能够让下层员工信服呢?
归根结底，如果我们的薪酬绩效和员工理想状态不一致，或者说连校长对自己的薪酬战略都不清楚，那么怎么要求员工去执行呢?下面，我们就来看看在制定薪酬绩效的过程当中，要注意的五点细节。
一、有没有可评估共识的目标和结果 有个错误的认识：只有量化指标才能考核。错!!!其实只要能将想要完成的目标和结果清晰化、具体化，并且上下级之间形成共识，没有歧义就可以考核。
谷歌的OKR，OKR就是“目标和关键成果”，这样的话任何部门任何指标都可以可衡量化，比如要求下属提交个报告，只需要把报告的提交时间，提交的要求，有哪些部分沟通，需要实现到什么程度等说清楚，就可以考核。在这里容易出现的问题是：
因为定性，就不考核了
考核也只是形式，凭感觉，不具体细化考核要求
上下级之间对考核要求的理解有偏差和歧义
……
所以不管要求下属做什么事，都可以形成共识，但是需要沟通。
二、只有考核没有反馈 绩效管理系统的目标是为了绩效改进而不仅仅是为了打分和奖罚。大部分主管认为绩效管理系统就是绩效考核，这样就大大曲解了绩效管理系统的价值。绩效管理系统是帮助团队管理者进行管理的有效工具，是一把尺子，可以发现员工的鼓励点、进步点和待完善点。这就要求：
HR能够不断培训和督促各级主管提升这方面的技能
主管及时根据这把尺子衡量下属，及时肯定和鼓励，及时辅导
三、评估的方法是否公信公平 当然流行的方法是上级打分，这个倒没有问题，但是打分的依据是否公信公平是最为关键的。所以一般来说打分标准需要在制定绩效考核指标时就需要达成共识。而且如果考核标准里涉及的内容如果有客观公正的来源的话则最好，比如：
客观的报表数据 OA的沟通记录 客户满意度调查表 领导班子会议 …… 要做到公信公平就需要找到尽可能客观的评价记录。
四、比较的对象是否具有可比性 强制分布是常用的方法，也是能够使得绩效管理系统真正发挥作用的有效手段，这就会造成一种强烈的内部竞争氛围，给员工压力。但是强制分布在哪个范围内强制分布却很有讲究。总不能让业务部门的和职能部门的混在一起强制分布，做HR的也不能和财务的一起分布。常见的方法有：
职位序列强制分布，如客户经理之间、销售代表之间、培训主管之间
横向职位之间强制分布，如中层管理者之间
部门内强制分布，这样也有问题，因为部门里面可能大家的工作差异性很大
所以要做到公平公正也是考验领导艺术的时候。
五、绩效结果应用是否有力度 很多公司绩效考核是一套，员工晋升调薪又是一套，绩效考核结果只是应用于当月薪酬发放。这样导致的结果是员工不重视绩效管理系统，最后流于形式。所以绩效管理系统要与HR规划打通，形成闭环。所以在员工的晋升、调级、加薪甚至是评优时都需要参加绩效考核的成绩。
问培训机构制定绩效管理考核制度的管理误区 答： 对于市场部的招生老师来说，绩效直接关系到自己的收入和工作动力。而对于学校而言，绩效考核的制定，也是提升员工工作积极性、扩大学校利润最直接的方法。但是很多学校缺乏对绩效考核的制定以及管理的认识和方式，结果一些绩效规定的出台，不但没能达到激励员工的作用，反而还阻碍了学校的发展。
而对于很多学校而言，如何制定绩效管理，一直是一个老大难的问题，不少学校认为教师不多，没必要雇佣一名人力资源，因此很多时候都是校长自己来“盲人摸象”。在这里，其实并不是说校长就不能够制定绩效管理制度，只是提醒校长在制定绩效管理制度时，应当避免有下列错误认识的误区存在。
一、绩效管理是人力资源部门的工作 认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢?其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。
那么，如何改变员工存在的上述认识呢?
笔者认为：首先，要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性;第二，要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平;第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力。
只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
二、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 绩效考核也并非挑员工的毛病。绩效考核的目标既有正面的，也有负面的。对于员工做得好的地方，要加以表扬，甚至要有物质、精神激励;而对于员工做得不好的地方，则应该与员工探讨绩效低的员工，并给予建议和改进方案。
那么，如何改变这种错误认识呢?
首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。绩效管理和绩效考核会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。
其次，提出绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持
，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
第三，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
三、重绩效考核，轻绩效管理 绩效管理实施过程中，很多企业管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效管理的其他环节则明显的重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效管理是一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。
仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。笔者认为绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。
问制定让员工更具积极性的薪酬绩效 答： 薪酬绩效的制定一直是很多培训机构校长的运营之殇。如何通过绩效管理，让市场员工工作更具积极性，是维持学校品牌发展的重要支撑。我认为，校长在薪酬绩效制定的过程当中，不妨参考和借鉴一些成功的薪酬案例，同时一定要结合当前学校的自身情况去进行调整修改，才能打造出最符合自身学校情况的薪酬方案。
下面，我就和各位老师分享几点关于薪酬绩效制定过程当中应当考虑的方方面面。
一、为员工提供有竞争力的薪酬。 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
二、重视内在报酬。 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
三、把收入和技能挂钩。 建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
四、增强沟通交流。 现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
五、参与报酬制度的设计与管理。 国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
六、增加意外性工资收入。 那什么时候你会感到手头宽松、阔绰?拿红包，还是突然得到一笔奖金，或是股票赚了? --当你有了”额外″或″意外”收入的时候。员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们的满意度最高。因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对薪酬的满意度--这钱本来就是我该得的!在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。
基本的操作思路有四点： 一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动;
二、化整为零，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源;
三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事;
四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。
问找到教师学校市场的平衡点 答： 对于薪酬绩效的制定，一直是困扰教育培训行业内的管理者十分头疼的问题。该如何制定针对员工的薪酬绩效办法，是让很多校长管理者做了很多年管理工作依然摸不清门道的难题。面对薪酬绩效的管理，我认为，我们首先要做好针对下属员工和学校发展与市场运营成本之间的平衡点，是学校薪酬制定的关键。 一是有效开展薪酬管理体系的市场调查。 开展薪酬管理体系市场调查的目的在于了解和掌握类似行业或类似企业的薪酬管理体系水平，以作为企业制定薪酬管理体系水平的依据或参考。开展薪酬管理体系的市场调查过程中，需要对收集到的信息和资料初步的统计分析，并把统计分析的结果写一份详细的调查分析报告，然后结合企业的经济效益和实际支付能力来决定企业的薪酬管理体系水平定在哪个区间比较合理。
二是制定好员工薪酬管理体系激励的措施和安排。 薪酬管理体系最大的功用就在于激励，用好它，可以为企业创造巨大的财富。不同岗位之间的薪酬管理体系激励措施和安排都是有所不同和各有所侧重的，工人的薪酬管理体系激励措施和安排通常情况是以工作任务完成率的方式进行，销售人员的薪酬管理体系激励措施和安排通常情况是以其业绩表现拿提成的方式进行，其他岗位的人员的薪酬管理体系激励措施和安排通常情况是以工作效率考核的方式进行。
三是深入了解员工对薪酬管理体系的满意度。 员工对薪酬管理体系满意与否，只有员工自己才有发言权。开展员工满意度的调查，目的是为了摸清员工的薪酬管理体系状况以及员工对现阶段企业薪酬管理体系水平是否满意。员工对薪酬管理体系是否满意，直接影响到其在工作中的表现和积极性。由于个体的差异性，每一个人的工作动机、需求、个性的不同，在企业内部，不同岗位的员工，他们对企业薪酬管理体系水平的满意度的感受都会不一样。拿到高薪的员工往往对企业薪酬管理体系水平是满意的，拿到低薪的员工对企业薪酬管理体系水平会有抱怨，只有摸清了员工的薪酬管理体系状况，才能对症下药，拿出切实可行的措施来改进和完善企业薪酬管理体系制度。
四是对人工成本进行核算。 人工成本表现为企业的用工成本，它直接影响到产品成本和价格，进而影响到企业产品在市场中的竞争优势，对人工成本进行核算就是为了把人工成本控制在合理的区间，更是企业参与激烈的市场竞争过程中不断发展壮大必须做的一项战略性经营管理措施。人工成本的核算是一项大的工程，需要企业各部门的通力合作，光靠人力资源部一个部门是无法完成的。
五是根据公司发展的要求，结合各部门实际对员工薪酬管理体系进行必要的调整，在调整中不断优化。 在对员工薪酬管理体系进行必要调整过程中，需要考虑的因素很多，但归纳起来无外乎三个因素：一是员工个人因素;二是企业因素;三是外部因素。员工个人因素就是员工的工作年龄、技能和素质水平、职务以及工作业绩，企业因素就是企业的薪酬管理体系策略、薪酬管理体系支付能力、企业经营状况以及产品竞争力，外部因素就是物价水平、地区和行业的工资水平以及劳动力市场供需状况。
三个因素都是进行薪酬管理体系调整必须要考虑的因素，因此薪酬管理体系本身就是要不断进行调整才能更好优化，因为这三个因素都是在不断变化中的，薪酬管理体系没有一成不变的。
薪酬管理体系之所以需要不断调整，是为了寻找一个平衡点，是员工、企业、社会的三方的一个平衡点，这个平衡点就叫共赢。
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发表于 2016-1-12 10:53:07
