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里斯品类战略学习心得 杰睿 常文平
一、里斯品类战略笔记整理与延伸 （一）、品类战略方法的演进 •起源：1963-1981年，定位 •发展：1982-1985年，营销战 •深化：1986-1996年，聚焦 •突破：1997-2004年，品类
（二）、心智模式与品类分化趋势 1、竞争地点的转移： 工厂-市场-心智 2、心智六大模式： （1）心智有限:七法则（7定律）、二元法则 “七法则”：心智是个不大的容器，同一类品牌信息，储存的数量通常在七个左右。 二元法则：在一个成熟的市场上，营销的竞争最终会成为每一类别中“两匹马的竞争”。通常，其中一个是领导者，另一个则是后起之秀，二者相互对立。 （2）心智厌恶混乱 （3）心智缺乏安全感 （4）心智不易改变 （5）心智会失去焦点 品牌延伸的陷阱：当既有认识发生改变的时候，心智会逐渐失去其关注点，变得无所适从，而对既有品牌认知产生稀释作用，而且新的认知还很难建立。 （6）心智分类存储 3、品类，隐藏在品牌背后的关键力量 （1）品类定义：——消费者心智中对外部产品信息的归类并储存的命名，我们称之为“品类”。——形象地说，品类就是消费者心智中储存不同类别信息的“小格子”。 （2）消费者以品类思考，用品牌表达。 （3）营销竞争的实质是品类之争，而非品牌之争。 （4）真正的品牌是消费者心智中某一品类的代表。 （5）决定品牌竞争力的两个要素：1）品类的大小；2）品牌在品类中的心智地位强弱。 （6）品类的未来决定着品牌的未来。 4、品类分化与品牌进化： （1）分化：创新品类。 （2）进化：改良升级。 （3）分化与进化：分化带来机会，进化保持竞争力。 （4）如何发现分化机会？ 品类分化机会：①以史为镜，分析相关品类的分化路径；②判断消费者心智中品类分化的关键标准。 （5）如何区别市场细分与分化？ 从STP •企业首先决定想要销售的产品或服务，接着为这项产品和服务确定一个细分的目标市场，最后将产品和服务的优势用适当的方式传达给消费者。 • STP方法体现的是一种由内而外的理念。 到PTS •有效的做法应倡导由外而内的营销理念。 •企业首先研究消费者心智当中可以充分挖掘利用的资源，凭借对心智规律的把握和敏锐的观察在消费者心智中找到最恰当的一个空缺；然后围绕这个心智空缺形成定位；再根据定位界定目标市场；最后一步是聚焦，即重组公司架构形成全新的企业战略，在消费者心智当中占领这个空缺。 （6）融合是时尚，但违背趋势。
（三）、创新品类的四种方法 1、品牌模式的根本变革： 过去：切入一个大市场,通过大量投入（广告、促销、价格、渠道），致力于把落后品牌推广为领先品牌。 未来：开创一个新市场，起步就是领导者，借助领导者的优势来扩大品类，以品类力量推动品牌成长。 2、把握社会发展大趋势： 社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断催生新品类。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题…… 每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机、低碳、低糖、无醇、无氟、便携、速冻…… 3、创新品类的四种方法 •技术创新：（1）革命性发明开创品类（可遇而不可求）；（2）技术变革开创新品类。 •聚焦品类：收缩你的市场或者目前顾客群，直到你可以成为第一。 •对立战略：通过和领先品牌实施对立，开创认知中的新品类，尽量让你的品牌区别于领导者，产生类的差异。 •抢占心智：很多新品类由小企业开创，初期由于资源限制，往往只能在区域市场发展，品类整体处于市场中有心智中无的局面，此时可以通过快速抢占心智成为品类代表和领导者。 成为心智中的第一，而非市场中的第一。品牌只有成为心智中的第一，才能与顾客建立牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保品牌成为真正的领先者而非先烈。
（四）、创新品类的六项注意 1、现有市场为零是最佳选择 追逐现有市场的过程中很难打造成功品牌；新市场意味着企业将在相当长的一段时期内处于没有竞争的局面。 如何评估新品类的发展潜力：是否符合社会发展趋势；是否具有认知基础；是否存在可以转化的老品类。 2、新概念不等于新品类 新品类必须符合消费者的心智认知基础或特点；很多新概念或者大创意毫无心智基础或者违背已有认知，上市即注定退市结局。 3、警惕品类杀手； 当潜在新品类被吸入到既有品类时，谁会获胜？当然是现有品类的市场领导者。 尽管百威不是淡啤新品类的开创者，但百威淡啤现在是淡啤品类的第一品牌；康师傅不是酸梅汤品类的开创者，但目前是第一品牌。 如果领导者想扼杀一个正在崛起的品类，只要尽快拓展品类、覆盖新品类就可以了——时间站在领导者一边。 4、过度分化； 品类必然分化，但企业必须根据消费者认知和市场竞争状况适时创新，不能过度分化。 过度分化一方面会使新品类面临漫长的成长时间，增加成功的难度，另一方面企业也无法占据最具有价值的市场。 5、陷入中间地带； 6、寻找关键对立点 从领导品牌身上可能找到很多对立面，但其中多数属于战术性对立面，只有一个属于战略性对立面。 在可口可乐身上，可以找到无数个对立面：可口可乐口味单一，所以推出更多口味；可口可乐价格高，所以推出低价可乐（百事可乐最初的策略）……还可以从人群、口味、形象等等很多方面找到对立面。但这些大都属于战术性弱点，很容易弥补。 悠久的历史是可口可乐的品牌核心认知和价值所在，针对传统进行对立，这是可口可乐无法弥补的战略性缺陷。 当可口可乐试图在此方面进行弥补的时候，则意味着它在战略上放弃了自己的核心优势，而陷入了跟进对手的不利局面，这也正是今天可口可乐在和百事可乐的竞争中日益被动的根源所在。
二、里斯品类战略学习要点总结 1、心智是决战地点：心智份额决定市场份额；将产品铺入市场，将品牌铺入心智。 2、心智六大模式：有限（7法则和二元定律）；厌恶混乱；缺乏安全感；不易改变；易失去焦点；分类存储。 3、消费者以品类思考，用品牌表达；品牌价值取决于品类大小和品牌在品类中的主导性。 4、分化带来机会，进化保持竞争力。 5、从STP到PTS。 6、创新品类的四种方法：技术；聚焦；对立；抢占。 7、创新品类的六项注意：市场为零；新概念；品类杀手；过度分化；中间地带；关键对立点。 （以上笔记源自于克里夫营销学院《里斯品类战略》课程）
三、里斯品类战略理论与实践的思考 1、按照里斯品类战略理论，随着时代变迁，商业竞争地点从工厂到市场最终转移到人的心智；而心智资源是有限的（7法则和二元定律），而且尽管不易改变却会因为品牌延伸是顾客心智失去焦点，为此，我们经营企业首要考虑战略有二：（1）抢一保七，成为消费者心中某一品类的代表；（2）慎做品类与品牌间的延伸，避免顾客对既有品牌认知产生稀释作用。
2、根据里斯品牌战略理论，决定品牌竞争力的要素有两个：品类的大小；品牌在品类中的心智地位强弱。品类的未来决定品牌的未来。为此，我们企业经营者首要考虑策略有三：（1）分化品类，开发新商机；（2）进化品牌，保持竞争力；（3）创新品类，把握发展大趋势。 3、简而言之，有蓝海尽量不进红海血拼，否者就想法设法在红海里开拓出新的蓝海领域。而今，经过20年的行业发展，教育培训行业从零开始打造新品牌的难度越来越大了。今后的市场，企业发发展将更多依靠“品牌并购、品类扩张、行业整合、行业多元化”等来实现企业新的商业增长点。到目前为止，整个教育培训行业并没有成功的先例可循，新东方和学而思的成效还有待时日可见，但是我们可以借鉴雀巢和中粮、长城汽车和格力空调的成功经验，也可以汲取像春兰和科龙、柯达和诺基亚的失败教训，还可以观察凡客、王老吉药业等企业前途未卜的前景。
4、两个现实案例的思考。 一是学而思更名“好未来”事件。由于企业本身及消费者给“学而思”定位为奥数或数学或理科类培优品牌，那么其非理科项目的出现越多、时间越久、规模越大那么对原有品牌的稀释就越厉害，所以，把理科以外的项目单立品牌运营是正确之路，但不应该挂在“学而思”旗下，否者就失去单立品牌的意义，这也应该是两年之后更名好未来的原因所在。然而可惜的是，学而思进行分化品类的时候，除了网校，东学堂、乐加乐、摩比思维馆及智康项目都不是其所属领域品类的代表者，如果这些新分化出来的品类想通过品牌进化的途径实现突破，估计可能性太小，而通过品类创新的途径实现，面对如此多的品牌同时运作难度何其之大！如果品类注定必然分化，那么企业必须根据消费者认知和市场竞争状况适时创新，不能过度分化。过度分化一方面会使新品类面临漫长的成长时间，增加成功的难度，另一方面企业也无法占据最具有价值的市场。个人认为，好未来应该在技术创新的同时收缩市场和目标客户，直到新品类成为某个领域的第一或领导品牌。 二是新动力的青少品牌延伸。好未来的品类扩张和品牌延伸都聚焦在K12领域，而新动力的只是原有品牌下的品类扩张，而且是跨领域的品牌延伸。根据品类扩张的基本规律，购买者对品类下的代表性品牌是有认知和记忆关联度的，而且该品牌与某个品类关联度太高，则消费者心理上会很难接受它出现在别的品类。所以新动力青少中心是违背此规律的，即使做也应该考虑单立品牌。然后，根据品类扩张的另外一条顺势而为的规律表明，位在高关注度品类的品牌，向低关注度品类延伸，成功率较高;位在高参与度品类的品牌，向低参与度延伸，成功率较高。按此规律，新动力的小语种培训相对于K12领域是低关注度向高关注度过度，结果应该十有八九不如意。
5、所以，到底品牌和品类要不要延伸，首先从根本上变革品牌模式，以品牌为核心过度为品类为核心；其次是把握社会和行业发展的大趋势，谋定而后动；再次是加强对延伸品类的认知以及对品牌内涵的准确认知；然后还需知晓品类前三名竞争对手是否给你机会；最后提升企业拥有的资源和品类管理能力。 6、一个需要补充和革新的中国教育产业资本地图。
从中国教育培训的萌芽到04年民办教育促进法的颁布，从06年新东方的上市到10年的中概教育股合力进军美国，中国教育培训产业的资本格局在2012年前后轮廓清现。但这只是中国教育培训产业版图的第一个版本，这里面只是已上市和拟上市机构的汇集，这些机构大多是一个分类的创始者，根据品类战略的二元定律，每个品类必将出现后起之秀去争夺该品类的下一个十年新版图；而且，品类的子品类虽以涌现，但是还没有真正进入这个舞台亮相，期待十年后的版图中，K12的格局将因此壮大为今日的总格局之规模的出现。 7、品牌下品类过度扩张，对品牌肯定弊大于利，但企业的品类扩张又的确是一种可以借势造势的商业行为。品牌和品类的延伸注定是一个辨证的矛盾体，这方面的学习才刚刚开始，期待与各位市场人有深层次的学习和探讨及交流。 中关村企联会教育培训行业分会 长三角考察一行学习心得 2013年11月初
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发表于 2013-11-15 16:39:19
