导读：春节过后，北京地铁的广告屏上多了一张年轻的面孔，那是28岁的尚德机构CEO在为自己、也在为与其代表的客户群体——“北漂”一族们代言。照片上的刘通博年轻，自信。他2009年清华大学毕业后直接进入尚德机构工作，只用了6年时间，就成为这家两千多人机构的CEO。如此年轻而神速，他究竟是如何做到的呢？
口述/刘通博
我是如何做决定的？
我是尚德机构做校园招聘的时候认识这家机构创始人欧蓬的，他告诉我，尚德机构每年的增长率是100%，我觉得挺牛的。我当时的成绩是可以保研的，但我放弃了；我也不想去大公司，因为我觉得要是去了BAT，等我的同学硕士毕业后去到那里，职位肯定比我高。因为有这样一个初步判断，所以我打定主意一定要找一家不看资力、而是注重能力的小公司。当时，也有熟悉的师长们劝我出国学管理，而要到MIT这样的名校读MBA，是要求要有几年工作经验才可以得，所以我打算工作两年再说。
当时欧蓬跟我说，来不来赶紧做决定，你如果不来，还有好多人等着呢，就这样，我作出了加盟尚德机构的决定。
刚进入尚德机构工作的时候，其实我心里还是有些担心的。从工号上来看，我是这家公司的232号，但我前面已经有100多人离职了。在当时的我看来，这是一家随时有可能倒掉的公司。
来尚德机构上班之前我做了一件事情，查了下全球排名前20的上市教育集团披露的财报。查后发现，20家教育集团中有60%的机构是做学历教育的，有12家是做学历教育的。
我花了半年的时间研究这些东西，最后得出了一个结论：学历才是整个教育培训市场的刚需，是整个教育培训市场里面最大的“蛋糕”。有了这两个判断，是我很坚定在尚德机构一起做下去的原因。这是一项让我觉得很骄傲的研究。
在这点上，我和创始人欧蓬的理解是一致的，今天尚德机构发展得这么好，尚德机构体系2014年年收入达到4亿元。这也证明了我们的判断，但发现趋势和能稳扎稳打地把市场做起来还是两码事。
打好逆风局的方法论
刚到尚德机构，创始人欧蓬给我的职位是总裁助理，这是个虚职，其实是给一个好的头衔先把我拉进来。我上了两天班才反应过来，我旁边工位上的同事有高中毕业生，也有专科生，虽然他们学历比我低，但在抢占市场的时候，他们的能力比我强太多了。
我当时的第一反应就是自卑，我干不过他们，应该怎么办？我进行了分析，要干好我当年的工作，需要具备四个能力:第一是流量购买，第二是包装服务，第三是销售管理，第四个能力是谋篇布局。
我分析了我当时为什么比他们差的原因，其实我的布局谋篇能力并不差，但我的战略落不了地，我情商比较低，这点上他们搞销售和管理都比我强；还有我写不出特别有煽动性、像乔布斯那样的的文案。
但我有自己突出之处:我专研购买流量问题，研究了两个多月，就成为了尚德机构这块最牛逼的人，但我的销售能力还是不行。后来我想明白了一件事，我不行的地方，总有人行，那我就和那个行的人形成紧密的关系，往前冲。
我的这些关于如何快速成长的想法其实是得益于我刚上大一时学习的方法论。当时，我们那个以培养“未来诺贝尔获奖者”为目标的班级的同学都很牛，有数学奥林匹克竞赛的金牌、物理奥林匹克竞赛金牌的得主，这些人上清华都是保送的，白天上课睡觉，晚上打游戏，但一考试还都是满分。
大一第一次考试，我数学满分，物理不及格，我那时候的节奏是晚上写作业写到两三点，早晨很早起来写论文。那时我很郁闷，班上那些金牌得主令我望尘莫及，我就开始琢磨他们是怎么做到的？想方设法开始追赶他们。
我的参照系是和我一样刚过来的同学，我看他们是怎么做的？我发现有几个北京学生，不仅看教材方面的书，还看了很多科学家的传记；他们不仅看公式，公式后面的事情他们也了解了很多；随着自己阅读量的增加，我也开始找出了数学和物理学习方面的不同规律，有了改进的方法论。方法论正确了以后，我的普物成绩就由期中58分变成了期末的96分。
我总结自己，是一个特别害怕落后的人，我的特长就在于非常擅长打“逆风局”，无论是打游戏的“逆风局”，还是企业的“逆风局”。而且要想打赢“逆风局”，就必须善于观察。初到尚德机构时，我也是这么去做的，所以我的业绩很快就上来了；慢慢的，欧蓬开始觉得我这个小伙子还不错，就一个一个职位的开始锻炼我，从总裁助理、项目主管、运营部门经理，到运营总监、北京分校负责人、副总裁和总裁的职位。
战略上的错误我不会犯两次
有一个教育机构的创始人曾说过这么一句话:“成功的道路上洒满了鲜血。”一路走来，我对此感触很深。
2012年，其实我已经做了尚德机构北京大区的老大，当时我很焦虑，市场在哪里？增长在哪里？因为我观察新东方后期的增长，好几轮的增长，战略都是外地包围北京。
我从2012年底到2013年初，差不多开了十多家外地分校，欣欣向荣，业绩有70%的增长，我挺满意的。但是很快互联网大潮就来了，传统的服务业面临着被颠覆的命运，两年之后我才发现自己在战略上出了问题，耽误了企业两年的发展。
2014年6月，尚德机构开始转型在线教育。这场转型，一开始时我和尚德机构大部分人一样，都是反对创始人欧蓬的想法的；但很快，我就变成了支持者，原因是在战略上，欧蓬比我看得远。后来，我成了这次转型的操盘手，在整个企业内部，我成为了欧蓬的第一个支持者。
当时，我需要解决的第一个问题是如何让整个销售团队支持转型，因为他们是打前战的。我就跟一些销售经理做沟通，他们担心互联网转型，整个销售团队会因赚不到钱而影响士气，并且这种担心是有现实依据的。尚德机构面授本科课程的学费是7000多元，而线上同样的本科课程才卖1980元，对销售员来说，以前打三个电话完成的销售业绩，现在可能需要打10个电话，这不仅增加了工作量，收入还可能会下降。但尽管如此，转型也是硬性的、必须的。
从此，尚德机构的项目销售经理们都纷纷拿起了电话，开始做起了销售，他们跟用户讲直播课程的好处：直播课程以电脑为介质，学生依然可以和老师面对面交流；可以省去上学路上的时间，最重要的是直播课程还便宜、省钱等等。
当时成都心理咨询项目的小赵跟我提过销售员的奖惩绩效问题，我告诉他，可以有些活动，比如奖励一些销售尖子现金，但初期奖惩制度不会出台；因为我担心，短期内如果推的太急，销售员会认为公司补贴是个短期行为，而缺乏真正转变的动力。
一个月后，小赵非常兴奋地告诉我，销售员已经能赚到钱了，他们不抵触卖直播课程了，而这发生在改革的第二个月。这以后，我开始琢磨销售员绩效奖惩的制度化问题，着手制定制度；而现在，尚德机构所有销售员的实际收入都比改革前平均增长了一千多。
搞定了销售团队，接下来的事情就简单了很多。目前来看，这次转型还是比较成功的。这可以从两个指标来衡量:一是线上线下全部占比，2014年全年占比不高，有50%左右，因为转型从6月份开始，但最近几个月已经达到95%以上，接近一个纯线上公司的结构；第二是直播提升了效率，出勤率翻了三番，通过率也有所提高。
2014年，尚德机构互联网转型这个事还是蛮酷的。春节前后，我们原来清华思源会（相当于耶鲁大学的精英组织“骷髅会”，每届学生中只有1%顶尖学生被吸收）的同学聚了几次。饭桌上，我们每个人都开始有了标识，比如BAT的技术骨干，比如海外某著名学府的研究人员，当然也有创业的。而在座的人中，他们都觉得我的职场经历是最酷的。
对于我的人生，其实我并没有一个明确定位。我知道我跟自己的同龄人不同，我不在乎好，我在乎的是与众不同。我有好多决定，我蛮自信的。我特别享受这个过程，就是想和同龄人不一样。（来源：腾讯教育）
| 
发表于 2015-3-27 22:54:35
