中国合伙人2.0：精锐教育的契约 4轮融资7000万美元

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中国合伙人2.0：精锐教育的契约 4轮融资7000万美元

来源：21世纪商业评论

　　新一代“成东青”，不再纠结于兄弟义气。
　　暑假刚刚开始，在闹市街头、学校门口，形形色色的培训班、补习班的招生广告已经漫天飞舞、遍地开花，努力争夺着各位家长的眼球。
　　家长为了孩子的培训可以一掷千金，学外语要找外教，找老师要找名师，请家教就要全天候，在精锐教育集团CEO张熙看来，这是一种“花钱买教育”的生意。
　　张熙认为，当前的教育模式中，家庭教育先天不足，学校教育承担着为社会选拔人才的使命，所能提供的教育同质化，家长正在寻求家庭、学校以外的“第三课堂”来满足个性化培养的需求。
　　市场需求的激增让张熙看到了“第三课堂”广阔的发展前景，2007年，他决定放弃英孚教育中国区总经理的职业经理人身份，与《中国合伙人》中的成东青一样，开启了以教育培训为主的创业之路。
　　合伙人的契约
　　原则性的问题通过法律文书或公司制度化安排事前确立。
　　说起教育培训行业，电影《中国合伙人》为大众进行了一次行业普及教育。而张熙坚持认为自己与成东青不同，成东青是被学校开除，被迫走上创业之路的，而自己是有组织、有计划地进行。
　　英孚的经历让张熙看到了教育培训行业的前景。职业经理人的工作之一就是每天要花大量的时间来说服自己的上级，很多决策是从“求稳”的角度出发的。在学生时代，张熙就认定自己具备“企业家精神”，不适应按部就班的职场氛围。在积累足够的经验和资源后，他选择了出走。
　　“我和我的合伙人都具备相当的管理经验。”张熙表示，创业之初的四人团队都具备很强的国际化视野、了解资本运作流程，相比成东青创业那个草莽年代，自己的团队有知识、会管理。在创业初期，张熙和他的团队便得到资本的垂青，截至目前，精锐已经完成晨兴资本、成为资本以及贝恩资本参与的四轮融资，金额接近7000万美元。
　　张熙坦言，他与合伙人之间的“摩擦”也时有发生，但很多原则性的问题已经通过法律文书或公司制度化安排事前确立，形成书面文件，在创业之前就已将公司的整体框架搭建好。“电影中设定的情节，‘新梦想’的公司框架是边干边设定，一旦合伙人意见不合就对公司经营造成致命打击，我们则完全不同。”张熙说。
　　在寻找合伙人时，张熙本着寻找“志同道合”以及专业领域形成互补性的原则来组建。在张熙看来，只有保持整体战略一致才能让大家放弃短期利益之争，服从公司制度化的安排。为避免中国式散伙的悲剧，张熙拒绝了不少人的“合伙”意愿以及若干外部资本的进入，“有些资本进入是以加强对公司控制为代价，有些人想搀和完全为了短期套现。”
　　国家教育部全国教育事业发展统计公报显示，未来5至10年，中国中小学教育培训市场将达到6000多亿，巨大的蛋糕正吸引着国内诸多民办教育培训机构疯狂扩张。不少躁动不安的投机者看到短期获利的希望，便频频向精锐教育抛出“橄榄枝”。
　　“教育行业经过前几年爆炸式的增长后，如今的现状可谓鱼龙混杂，市场已进入了过度竞争并面临洗牌的时期。”张熙说。
　　避走“成东青”
　　利用在位者信息沟通的“市场差”，深耕区域市场。
　　相比于新东方、学而思等老牌教育培训机构，作为教育行业的后来者，精锐教育在创业初期将根据地选在上海，躲避行业巨头的锋芒。
　　张熙认为，若将总部选在北京，不利于一家教育培训的创业型公司发展，毕竟新东方等老牌教育培训机构的根据地均在北京，在在位者眼皮底下活动，“很容易被扼杀在摇篮之中”。
　　“我担任职业经理人时，明明意识到在中国本土众多的市场机会，可决策一定要先向总部汇报，总部再下达命令，上传下达的流程过长，导致很多机会丢失，白白被竞争对手分食。”张熙对21CBR记者表示。即便上海距离北京仅一千多公里，这个距离足以造成很多信息沟通上的不畅，自己要充分利用信息上的“时间差”。
　　全国连锁的教育培训机构，比如新东方、学而思等，上海区域仅仅作为地方分支机构存在，地方分支机构与总部存在上下级隶属关系，地方分支机构向总部上报需要一个较长的反馈周期，上海地区的负责人在整个公司的决策体系中不占有主导地位，很难集中力量打击精锐。如果精锐将根据地放在北京，老牌培训机构的决策者可以感受“存在感”，采取针对性策略精准打击，这不是张熙愿意看到的。
　　“电影中的成东青在北京发迹，作为这个行业的后来者，我一定要在初期避开与‘成东青’的正面冲突。”张熙说。上海拥有足够的市场容量，在创业初期集中优势资源在上海形成一定市场地位，即便无法扩展到北京，公司也足以安身立命。
　　之所以在北京市场顾忌新东方、学而思等，除了品牌影响力、资本实力的相对弱势外，精锐在早期存在产品同质化的“阿喀琉斯之踵”。据张熙回忆，2008年公司创立伊始，曾提出“高端教育连锁”的理念，战略执行过程中出现动摇，后来一度主攻“小升初”的辅导班，主打“30人班组、靠教研推动”的产品模式，这与市场在位者推出的产品并无差异。
　　事实上，“30人班组、靠教研推动”模式成功存在前提，需要打通学校的关节，产品模式在北京早已成熟，学校资源已圈占完毕，在位者势必容不得新锐力量来破坏原有的利益链条。而上海未被竞争对手“深度开发”，将根据地选在上海更有利于张熙的创业梦想，2008年1月，精锐第一家店——大木桥学习中心选在上海徐汇开业。
　　直到2010年10月，精锐已经具备一定实力，张熙才将触角伸向北京，在北京海淀黄庄开了第一家分支机构。
　　标准化扩张
　　教育连锁最重要的能力是异地的可复制性。
　　经过一年多的发展，精锐在上海逐步站稳脚跟，随后张熙便开始琢磨“异地扩张”的事。异地扩张的第一站张熙将目标锁定在广州，精锐在广州的第一家学习中心——越秀中心在2009年9月开业。
　　在规划“异地扩张”之时，张熙意识到“30人班组、靠教研推动”的产品模式并不符合精锐的定位，也不利于公司的快速扩张。30人的大班课外辅导并没有体现出对于家庭教育缺失的弥补，而是单纯加强学校教育，提供的产品核心依旧是加强学生应试能力，迎合社会人才选拔的标准。
　　“一旦变成课外辅导，就必然与当地的教学大纲相匹配，各地的教学大纲不尽相同，同一个产品在上海做得好，到了广州未必能行。”张熙坦言，大班制的课外辅导在异地扩张会遇到教学大纲的阻碍，一个产品难以在异地成功复制。
　　在经历最初的战略摇摆后，张熙将所有的精力放在了“一对一”授课上。这样可以学生为主体，激发学生的学习潜能，不但可以根据每个学生的特点“因材施教”，还能规避掉教学大纲不同带来的扩张风险，实现产品的产业化经营。
　　以学生为主体的模式中，张熙更为看重教师的引导能力以及幽默感。在培训教师时，张熙经常抛给对方一本笑话集，要求他们一定要具备幽默感，讲笑话的能力已经被他列为公司基础的考核项目之一。
　　“干我们这行的，模式的复制能力最重要。”张熙坦言，检验教育培训公司是否为产业化经营，最重要的指标便是异地的可复制性。
　　在张熙创业之前，教育机构的普遍做法是先疯狂开店，等规模扩张到一定程度后再建设标准化体系。“传统扩张模式依靠某个明星店长或是明星老师，将某个店面的命运押宝在某个人身上，而不是公司的系统化经营。”张熙对21CBR记者表示，其好处在于扩张速度快，便于因地制宜;劣势在于一旦赌错店长，开店必然以失败告终，在后期管理上更是无法做到标准化管理。
　　除了产品设计标准化，张熙在精锐特别强调体系建设。早年在英孚时，张熙就设计了一个完整的培训系统，将细分岗位的工作流程传授给员工，推动个性化的教育服务开始像烤汉堡一样标准化，考核指标清晰可见，继而又建立了整套的监督系统，保证标准化作业的执行。张熙曾在高露洁、箭牌等快消企业担任过管理人员，见识过ERP系统为企业管理沟通带来的便利，精锐从创办第一天起就搭建了ERP系统，成为公司运营重要的基础设施。
　　张熙在进入异地市场之前先搭建标准化的系统框架，再开标准化店面。每进入一个城市，先确定每个中心销售人员和服务人员的数量，匹配相应的师资，搭好培训体系……执行标准化流程操作即可，异地的扩张复制开始变得易操作。
　　“如果没有完善的体系建设，店面铺得越广，管理的成本和风险会越大。”张熙表示，借助标准化，精锐削弱了个人对于组织的影响，加强了组织机构的稳定性。目前，精锐教育已开设100多家的分支机构，集中在华东、华南以及北京等经济发达地区。
　　避走“成东青”　　利用在位者信息沟通的“市场差”，深耕区域市场。　　相比于新东方、学而思等老牌教育培训机构，作为教育行业的后来者，精锐教育在创业初期将根据地选在上海，躲避行业巨头的锋芒。　　张熙认为，若将总部选在北京，不利于一家教育培训的创业型公司发展，毕竟新东方等老牌教育培训机构的根据地均在北京，在在位者眼皮底下活动，“很容易被扼杀在摇篮之中”。　　“我担任职业经理人时，明明意识到在中国本土众多的市场机会，可决策一定要先向总部汇报，总部再下达命令，上传下达的流程过长，导致很多机会丢失，白白被竞争对手分食。”张熙对21CBR记者表示。即便上海距离北京仅一千多公里，这个距离足以造成很多信息沟通上的不畅，自己要充分利用信息上的“时间差”。　　全国连锁的教育培训机构，比如新东方、学而思等，上海区域仅仅作为地方分支机构存在，地方分支机构与总部存在上下级隶属关系，地方分支机构向总部上报需要一个较长的反馈周期，上海地区的负责人在整个公司的决策体系中不占有主导地位，很难集中力量打击精锐。如果精锐将根据地放在北京，老牌培训机构的决策者可以感受“存在感”，采取针对性策略精准打击，这不是张熙愿意看到的。　　“电影中的成东青在北京发迹，作为这个行业的后来者，我一定要在初期避开与‘成东青’的正面冲突。”张熙说。上海拥有足够的市场容量，在创业初期集中优势资源在上海形成一定市场地位，即便无法扩展到北京，公司也足以安身立命。　　之所以在北京市场顾忌新东方、学而思等，除了品牌影响力、资本实力的相对弱势外，精锐在早期存在产品同质化的“阿喀琉斯之踵”。据张熙回忆，2008年公司创立伊始，曾提出“高端教育连锁”的理念，战略执行过程中出现动摇，后来一度主攻“小升初”的辅导班，主打“30人班组、靠教研推动”的产品模式，这与市场在位者推出的产品并无差异。　　事实上，“30人班组、靠教研推动”模式成功存在前提，需要打通学校的关节，产品模式在北京早已成熟，学校资源已圈占完毕，在位者势必容不得新锐力量来破坏原有的利益链条。而上海未被竞争对手“深度开发”，将根据地选在上海更有利于张熙的创业梦想，2008年1月，精锐第一家店——大木桥学习中心选在上海徐汇开业。　　直到2010年10月，精锐已经具备一定实力，张熙才将触角伸向北京，在北京海淀黄庄开了第一家分支机构。　　标准化扩张　　教育连锁最重要的能力是异地的可复制性。　　经过一年多的发展，精锐在上海逐步站稳脚跟，随后张熙便开始琢磨“异地扩张”的事。异地扩张的第一站张熙将目标锁定在广州，精锐在广州的第一家学习中心——越秀中心在2009年9月开业。　　在规划“异地扩张”之时，张熙意识到“30人班组、靠教研推动”的产品模式并不符合精锐的定位，也不利于公司的快速扩张。30人的大班课外辅导并没有体现出对于家庭教育缺失的弥补，而是单纯加强学校教育，提供的产品核心依旧是加强学生应试能力，迎合社会人才选拔的标准。　　“一旦变成课外辅导，就必然与当地的教学大纲相匹配，各地的教学大纲不尽相同，同一个产品在上海做得好，到了广州未必能行。”张熙坦言，大班制的课外辅导在异地扩张会遇到教学大纲的阻碍，一个产品难以在异地成功复制。　　在经历最初的战略摇摆后，张熙将所有的精力放在了“一对一”授课上。这样可以学生为主体，激发学生的学习潜能，不但可以根据每个学生的特点“因材施教”，还能规避掉教学大纲不同带来的扩张风险，实现产品的产业化经营。　　以学生为主体的模式中，张熙更为看重教师的引导能力以及幽默感。在培训教师时，张熙经常抛给对方一本笑话集，要求他们一定要具备幽默感，讲笑话的能力已经被他列为公司基础的考核项目之一。　　“干我们这行的，模式的复制能力最重要。”张熙坦言，检验教育培训公司是否为产业化经营，最重要的指标便是异地的可复制性。　　在张熙创业之前，教育机构的普遍做法是先疯狂开店，等规模扩张到一定程度后再建设标准化体系。“传统扩张模式依靠某个明星店长或是明星老师，将某个店面的命运押宝在某个人身上，而不是公司的系统化经营。”张熙对21CBR记者表示，其好处在于扩张速度快，便于因地制宜;劣势在于一旦赌错店长，开店必然以失败告终，在后期管理上更是无法做到标准化管理。　　除了产品设计标准化，张熙在精锐特别强调体系建设。早年在英孚时，张熙就设计了一个完整的培训系统，将细分岗位的工作流程传授给员工，推动个性化的教育服务开始像烤汉堡一样标准化，考核指标清晰可见，继而又建立了整套的监督系统，保证标准化作业的执行。张熙曾在高露洁、箭牌等快消企业担任过管理人员，见识过ERP系统为企业管理沟通带来的便利，精锐从创办第一天起就搭建了ERP系统，成为公司运营重要的基础设施。　　张熙在进入异地市场之前先搭建标准化的系统框架，再开标准化店面。每进入一个城市，先确定每个中心销售人员和服务人员的数量，匹配相应的师资，搭好培训体系……执行标准化流程操作即可，异地的扩张复制开始变得易操作。　　“如果没有完善的体系建设，店面铺得越广，管理的成本和风险会越大。”张熙表示，借助标准化，精锐削弱了个人对于组织的影响，加强了组织机构的稳定性。目前，精锐教育已开设100多家的分支机构，集中在华东、华南以及北京等经济发达地区。

齐国宰相

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