为什么吴晓波的《大败局》如此受热捧？原因在于他大胆解剖了企业的失败基因。 为什么创业家出版的《创业小败局》深受创业者的追捧？因为它剖析了创业公司长演不衰的21种经典死法。 汇源集团创始人朱新礼说：“任何企业都会有挫折和失误，其实和成功经验相比起来，失败经验更值得总结。” 因为做企业，即使做对了很多，也不见得成功；但是，只要有一道关键的“坎”跨不过去，就有可能败下阵来，甚至搞得倾家荡产、身败名裂。 俞敏洪的41道坎，犹如41面镜子，能让我们通过挖掘知名企业或企业家的挫折和失误的想法，为前行的自己提供启迪和警示，进而少走弯路、少犯错误。
俞敏洪的41道坎，概括为7大坎： 1、心灵坎：在绝望中寻找希望 2、创业坎：再难也要坚持下去 3、管理坎：家族式企业的现代化转型之路 4、人才坎：从独舞到"万马奔腾" 5、资本坎：上市的荣光伴随坎坷 6、品牌坎：官司缠身,谣言四起 7、市场坎：紧跟变化,挺立潮头
每道坎都用“遭遇难题、来龙去脉、应对策略、经验启示”四个部分来阐述。
俞敏洪人物经历：
1962年，出生于江苏省江阴市夏港街道葫桥村的一个普通的农村家庭里，父亲是一名木匠，母亲则是当地生产队的妇女队长。俞敏洪还有一个姐姐，是一名赤脚医生。 1976年，俞敏洪初中毕业，毕业后并没有上高中，而是回农村去了。因为当时政策是贫下中农的子女一家只能有一个人上高中。俞敏洪的姐姐是高中毕业。 1978年，高中毕业于江阴市夏港中学，同年，参加高考落榜。 1979年，第二次参加高考再次落榜，之后俞敏洪上高考补习班，并报考北京大学。 1980年，第三次参加高考，顺利考入北京大学西语系，这次高考的英语成绩是93分。 1982年，俞敏洪患上肺结核，休学一年。 1985年，正式于北京大学毕业，之后留校任教。 1988年，俞敏洪计划出国，同年参加托福考试考了663分。 1989年，由于美国开始对中国紧缩留学政策，留学生的人数大幅减少。环境变化之后，为了赚钱，俞敏洪约王强等同学在校外办班开始赚课时费。 1990年，北京大学对俞敏洪的创收行为很不满，给予了处分，在列举处分理由中，其中之一是，打着北大的名义私自办学，影响了教学次序。 1991年，俞敏洪从北大辞职，和女友租下一间农民房。女友给房东的孩子做家教，俞敏洪在社会上的培训学校打工，随后发现观念相差颇大，于是萌发了自立门户的念头。 1993年，俞敏洪正式创办北京新东方学校。 1995年，新东方的学生已经发展到了一万五千人，俞敏洪已经不再考虑出国的事情了，同为北大教师的徐小平和北大同学王强回国加盟新东方。三人号称新东方的三驾马车。 2003年，新东方学校注册成立了新东方教育集团，俞敏洪身兼董事长和总裁职务。 2006年9月7日，新东方（NYSE:EDU）在美国纽约股票交易所正式挂牌上市。 2011年，俞敏洪开始二次创业，着手建立管理培训机构慧致天诚，打入教育培训的子行业。 2013年8月6日，耿丹学院召开理事换届会议，选举产生了新一届耿丹学院理事会，全体理事一致推选俞敏洪理事担任理事长。同年10月9日，俞敏洪接手一所民办大学北京工业大学耿丹学院，并担任理事长。 2014年11月26日，俞敏洪携手华泰联合证券有限责任公司前董事长盛希泰共同创立洪泰基金，通过这支天使基金的资本力量，支持互联网教育创新，扶持更多年轻人走向创业道路。 2015年5月15日，俞敏洪客串出演由傅红星执导的大型历史揭秘电影《旋风九日》。 2015年9月18日，洪泰基金落户西安新闻发布会暨洪泰新凯迈创立大会在西安交通大学曲江校区举行，西咸新区丝路经济带能源金融贸易区负责人、陕西西咸新区城建投资集团董事长徐军前聘俞敏洪、盛希泰为西咸新区青年创业导师。 2017年12月10日，当选为中国民主同盟第十二届中央委员会常务委员，中国民主同盟第十二届中央委员。 第十三届全国政协教科卫体委员会委员。
心灵坎：在绝望中寻找希望
第1道坎：高考两度落榜，鼓足勇气再次起航 l 遭遇难题： n 本想摆脱清贫的农村生活，然而命运之神总是和他开玩笑 n 俞敏洪两次参加高考，均名落孙山。 n 是什么让他有如此大决心参加第三次高考？ l 来龙去脉： n 上海之行立志走出村庄。8岁随目前的上海之行，给俞敏洪留下的童年最为深刻的记忆。从此开始渴望旅行，立志长大后要走出村庄，走向更远的地方。——旅行的意义 n 波折苦难历练渴望成功之心。自幼廋弱多病，1976初中毕业只能回家务农，1978高考恢复却没有资格，难得有个顶替名额却两次高考失利 l 应对策略： n 顶替名额：获取高考资格 n 确立路径：理工科弱，报英语专业 n 补短板：参加英语补习班 n 死记硬背300个英语句子 n 重复去做同一件事情 l 经验启示： n 苦难不是阻碍成功的绊脚石 n 坚持是一种行动，意念是一种精神
第2道坎：北大站票观众，在"白眼"中逆袭
l 遭遇难题：好不容易迈进了北大的校门，原以为从此就可以扬眉吐气 了，但俞敏洪 没有想到，他在这里却遭遇了无数的“白眼”。他俨然成了北大的一个“站票观众”，永远都 只能在角落里仰望别人的精彩。深陷自卑之中的俞敏洪，该如何继续他的北大求学之路？ l 来龙去脉： n 遭白眼：《第三帝国的兴亡》，1981年秋，北大入学 n 因病休学：肺结核，1983年第一学期 n 阶层落差：被边缘化，自卑 l 应对策略： n 狂购书读书：《第三帝国的兴亡》读三遍，爱上读书，四年800本。 n 疯狂突破听力难关：洪杜绝一切人情来往，不去上课，两个半月，一天十几个小时地狂听狂背，除了吃饭睡觉就是听英语。 n 留级不留步，努力和80级的同学保持同步： u 始终和80级的同学同住同吃同玩，始终把自己放在80级这个集体里。 u 争取留校，证明自己能力。与他所敬仰的徐小平、王强能同校执教，平起平坐，甩掉“站票观众”的帽子。 l 经验启示： n 面对“ 流言蜚语”， 一定要走好自己的路。 n 冲力终将战胜阻力。“当别人跟你说，你的梦想太不切实际时，他们没有说错，他们的意思是，他们做不到，不是你！”
第3道坎：老婆威逼，不出国门就别进家门
l 遭遇难题：1985年，俞敏洪北大留校教书已是实现了一大愿望，但是面对出国潮，自己不想留学却被老婆威逼。 l 来龙去脉： n 北大留校成师：一周8节课，月薪60元，还有8平米宿舍居住。 n 对周围事物不敏感：学生欢迎但同事无社交，没有意识到周围的世界和人物都在悄悄地发生变化：越来越多的人出国。 n 思想阶段性固化：相比最初愿望已超越理想，相比身边的出国潮方显小富即安。 n 老婆威逼。 l 应对策略： n 挑灯夜战备考：1988年开始，被迫挑灯夜战TOEFL和GRE。 n 广撒网留美申请。 n 兼职代课赚取学费：1988-1990，代课收入虽客观， 但最终没能攒够出国所需 费用，出国梦破灭。 n 转换努力方向：他决定努力让家里有钱花，寄希望这样能让老婆对他的危机感得到暂时的缓解。 l 经验启示： n 压力助人成长。俞敏洪天性与世无争，凡事都不太善于去抢占先机。反映到工作和事业上，就是不够上进或者说缺乏进取心。（新东方多是跟随战略的根源之一） n 路的尽头还是路。当一条路走不通的时候，转换一些思维，可能就会发现另一条阳关大道。
第4道坎：遭遇北大严厉处分，俞老师颜面尽失
l 遭遇难题：因筹不到出国学费转战改善家庭经济状况，俞敏洪想到了到校外兼职做辅导，却东窗事发遭到北大严厉处分。俞敏洪的北大教师生涯将止。 l 来龙去脉： n 背景：20世纪90年代，出国热催生北京的TOEFL、GRE培训班热潮。 n 兼职代课赚取学费。 n 算账：商业潜能初现。虽然不善交际，却天生有一些经济头脑，他算了一笔账，作为一个代课教师， 而且是非常好的代课教师，他只能拿到招生费用的1％～2％作为工资，他觉得自己的付出和回报很不成正比。 n 和北大老师合作办班。 n 东窗事发：1990年秋夜，没有任何准备，处分猛然袭来。广播连播3天，三角地橱窗公式一个半月，闭路电视播放无数遍。俞敏洪颜面尽失。 l 应对策略： n 狠下心来，离开北大。1991年，不顾妻子的反对，俞敏洪毅然正式辞职（不是被开除）。为什么不是1990年秋天？ n 和东方大学合作办学。因没有资格办证无奈挂靠东方大学。俞敏洪时年29岁，目标是挣学费摆脱生活困境，然后向老同学看起留学美国。 l 经验启示： n 改变人生固有模式才能成功。北大老师是一个荣耀的光环，大多数人最长见的成长路径：“讲师→副教授→教授......”；俞敏洪却选择了另外一条：离开北大→创业！正因为改变了人生的固有模式，俞敏洪才去的了今天的成功。（很多时候我们 习惯于把自己的思维限定在狭小的空间里，按照惯性思维去思考，走别人走过的路，做别人做过的事。而实际上，人生要取得成功，需要在适当的时候改变一下自己的人生固有模式。） n 挫折激发能量。在人生的道路上，挫折是难免的，对于有些人来说，挫折是一种打击，而对于另外一些人来说，挫折却如同一剂催化剂，使自己更富有激情，更 坚定，也更勇敢。 n 不用一时的失败评价人。 u 不要轻易放弃别人：在别人遭遇失败的时候，不管是多大的失败，不要轻易去评判别人的未来。 u 不要轻易放弃自己：不管自己遭遇怎样的挫折，不管有多少人对自己失去信心，哪怕是打击自己，仍然要对自己充满信心，只要不放弃，就可能会拥有一个无限精彩的未来。
创业坎：再难也要坚持下去
第5道坎：害怕被北大笑话,半夜偷偷贴广告
l 遭遇难题：北大辞职后跟东方大学合作办学，因人生低谷和面子问题，俞常常半夜偷偷去北大贴广告，内心十分痛苦，他该怎样走出这一窘境呢？ l 来龙去脉： n 也曾悔过：贴广告无人问津，怀念北大的温馨和惬意生活。 n 仍需前行：既然选择离开，就得干出点名堂，以防被笑话。 n 也曾绝望：艰难的办学之路,内心的纠结、挣扎和绝望,但无路可退,必须找出路。 l 应对策略： n 免费讲座吸引学生。1991年初，500人场次。开创了教培行业的招生新模式（“原北京大学老师俞敏洪”的字样。） n “半免费”的培训班。突然爆发的局面，原价续班略显突兀，俞开设了“前20节免费+后20节收费”的半免费模式。78人续班。 n 坚持到底，决不放弃。1993年人生变革而有耐心，不再抱怨，不在自卑，沉着而有耐心。 l 经验启示： n 先创造展示自己的机会。俞通过免费讲座获取展示实力和价值的机会，想起了碳9的“输出即收获，分享即链接”方法论，想起了觉主提到的大学生通过讲座获取工作应聘机会的案例。 n 不急于求成才能大有所成。越是免费课越要讲出最有价值的内容。
第6道坎：多年留学梦成真,留学还是继续创业
l 遭遇难题：留学梦难以成行，最开始是没有学校录取他，后来是因为签证通不过，再后来是因为学费不够。但是，当这一切条件都具备了之后，他却犹豫了。留学还是创业，这对俞敏洪来说无疑是一个足以改变人生的重大抉择。 l 来龙去脉： n 1991年，俞收到8个offer，均无全额奖学金。 n 1992年，俞的“东方大学外语培训部”事业呈现爆发式增长（爱人加入帮忙），几百万积蓄在手。学费足够，留学梦可圆。 n 继续创业还是留学，又是人生一大选择难题。而是提出了以价钱加倍的方式买断东方大学外语培训部3年的使用权。当时对方每年出3万，而俞敏洪出6万。 l 应对策略： n 撕掉录取通知书，选择创业。果断抉择，直面风险。面对亲人和朋友劝阻，毅然撕毁offer，决定开创属于自己的事业。几经波折，在1993年11月，终于正式成立新东方。 n 买断“东方大学外语培训部”3年使用权。为防止恶意竞争，以价钱加倍的方式买断东方大学外语培训部3年的使用权。 l 经验启示： n 追求多年的目标未必是最好的选择。环境会变，人会变，选择可以变。 n 选择需要勇气和自信。亲人反对是因为他们觉得创业充满未知，人会因为未知而感到恐惧。想要不被旁人的观点遮蔽双眼，必须有强大的自信和勇气。
第7道坎：欲独立创办新东方,被告知"没资格"
l 遭遇难题： n 培训部越来越火。不想因挂靠而把大额的利润继续分出去，于想独立办学却遭遇“没有资格办学”的难题。 l 来龙去脉： n 1993年，事业红火，一来不想把自己的命运一直掌握在别人手里，二来不想继续把大额的利润轻易分给挂靠单位。， n 俞想创办一个完全属于自己的学校。但是不具备办学资质申请条件：第一，要有一个副教授职称的人出面；第二，原单位必须同意并出具证明。 l 应对策略： n 缓兵之计赢得贵人指点。 u 喜得马主任帮助： l 攻略：每隔一两个星期，俞敏洪就会到成人教育局跑一趟。他就跟那里的人抽烟、聊天，天南海北地瞎侃，从来不提办学的事情。就这样过了一段时间，俞敏洪赢得了当时民办教育科的马主任的“好感”。 l 支招：职称可以移花接木，档案就在人才交流市场。 u 人才交流中心提档巧遇托福班学生鼎力相助。 l 经验启示： 良好的人际关系是成功的基础。先培养感情再办事。俞敏洪虽不善交际但不惹人讨厌，用唠嗑和喝酒等自己擅长的方式培养感情，来拓展人脉。从某种意义上说，人情的到位促进了新东方的成功。中国本来就是一个人情社会，在不违法的前提下，往往是人情越到位，事情越容易办成。
第8道坎：创业初期,发展平台受堵
l 遭遇难题：出国培训市场过于激烈的竞争，导致“广告战”频频上演，一次，新东方的张贴员被竞争对手连捅三刀。安全问题迫在眉睫。 l 来龙去脉： n 1993年11月16日，俞终于拿下办学执照。新东方学校正式诞生。 n 为了抢占低价宣传阵地，培训机构都有了电线杆情节，广告张贴大战悄然打起。 n 1992年春，新东方广告张贴员被捅三刀，被缝线8针，安全问题危机新东方生命。 l 应对策略： n 继续作战广告宣传。 n 以命相交，酒桌上赢回的生存机会。 u 办学校安全问题是第一位的。谁能保证生命安全？当然是公安局。于是，跟公安局搞好关系成了俞敏洪的头等大事。 u 不善交际没有人脉的俞敏洪为了早日解决问题，不得已选择了最笨的办法，守在公安局门口，希望认识一个警察。1.5斤高度五粮液感动警察。 n 公安局出面，给各培训学校划分广告位。 l 经验启示： n 创业路上几多艰辛，要在绝望中寻找希望。 n 企业在不同阶段要有不同的宣传方式。
第9道坎：竞争对手林立, "激情哲学"寻突破
l 遭遇难题：新东方创立初期，中关村一带的出国考试培训市场已经比较火热，包括清华、北大等高校在内的十几所学校都开办了外语培训班。在这些培训班中，授课水平和俞敏洪不相上下的并不少，那么，面对激烈的竞争，尚无名气的新东方该如何找到自己的突围之路？ l 来龙去脉： n 创业初期名气小 n 与竞争机构授课水平相当 n 如何让自己脱颖而出？ l 应对策略： n 一定要给与学生一种与众不同的东西 n 精神营销：“营销”一种人生精神。在讲好专业内容的同时，还要传播一种人生精神，也就是用比较幽默的形式给学生灌输一种人生哲学，甚至不惜讲出自己的亲身经历，特别是那些糗事。 n 新聘请的老师必须认可新东方精神。在新东方，所有老师都要上台讲解新东方理念，甚至要求写读后感。俞敏洪的这一做法，一度被外界认为有些过于偏执，但俞敏洪认为这才是新东方的核心竞争力。 l 经验启示： n 开创“无人竞争”的领域。 u 俞敏洪在讲课的过程中联系人生哲学的做法，实际是抓住了当时的一个时代特征。在20世纪90年代初期，我国经济正处于变革时期，“脑体倒挂”的现实让很多学生看到理想和现实之间的巨大反差，变得非常迷茫。即使将要出国的学生，很多也是跟随潮流，并不清楚自己出国的真正目的。 u 正是基于这样的社会大背景，俞敏洪打出了自己的“激情”牌。他经常对学生们说，“你想使自己活得好，首先的一点并不是出国，而是无论在中国还是在国外，你都要问自己能做什么，你怎样能把一件事情做得非常好。” u 如今，有人把俞敏洪当时的做法总结为“蓝海战略”的一个经典案例。所谓蓝海战略，就是企业摆脱竞争激烈的已知市场空间，开创新的“无人竞争”的市场空间。按照蓝海战略的观点，当时的出国考试培训学校都集中在能力培训的竞争上，而帮助学生实现精神飞越这一领域，就是一个无人竞争的领域。俞敏洪抓住了，所以成功了。
管理坎：家族式企业的现代化转型之路
第10道坎：突破家族式企业的瓶颈
l 遭遇难题：新东方最初是俞敏洪一个人的企业，后来是变成了一个名副其实的家族企业。但是随着新东方的快速发展，家族式管理逐渐显现出弊端，特别是那些自认为是天才的教师们，对俞敏洪的用人原则非常不满。把所有亲戚都请出新东方？谈何容易！ l 来龙去脉： n 当今很多非常成功的企业，都有一个家族式企业的开端。据统计，美国75%以上的企业属于家族企业，而在中国民营企业当中，90%以上都是家族企业。 n 1995年，徐和王两位合伙人的加入，让俞有了通过迂回战术让老婆退出的想法。没想到的是老婆走了，俞母和一大堆亲戚进来了。出于“榜样”的示范效应，其他合伙人也开始介绍亲戚加入。结果让新东方家族氛围更浓了。致使内部人际关系复杂，影响企业运营。 n 怎么才能把这些亲戚都请出去？俞准备从强势的老妈下手。 l 应对策略： n 制定“亲属回避原则”。该协议规定，新东方在职人员的任何直系亲属，都不得在新东方任职。 n 生日宴上说服母亲。让老太太明白，自己的不离开只能让儿子承受更大的压力。于是老太太同意退出。见俞敏洪动了真格，新东方的其他几个领导，也迅速把自己的亲戚都清除出了新东方。大概用了一年半的时间，新东方清除了所有的家族成员。 l 经验启示： n 忠言逆耳利于行。将亲人请出新东方的这一行动，始自王强、徐小平和包凡一的提议。 n 亲情是一把双刃剑。 u 在我们所熟悉的教育领域，绝大多数机构都是从家族企业开始的。家族式企业也是新东方初期生存和快速发展的不可或缺的基础，因为家族式企业的管理成本相对较低。 u 在创业之初，为了节约成本，选择和家人、亲戚一起办企业，是不错的选择。不过，随着企业的发展壮大，家族式企业会面临很多问题，利益纠纷、人事斗争等等，在家族式企业中频频发生。这也导致家族式企业一直毁誉参半。 u 其实家族企业本身无所谓对错。只要把握好度，家族式企业也可以管理得很科学，比如沃尔顿家族等国际巨头也是典范。但遗憾的是，在中国的人情观念下，这个度实在难以把握，把握不好的结果就是企业四分五裂。
第11道坎：分封制遭遇危机,股份制破土而出
l 遭遇难题：请走了亲戚们，新东方告别了家族制，接着陷入了分封制导致的各“诸侯”之间的利益失衡危机，纠纷就此出现。 l 来龙去脉： n “糖纸理论”实战演习。1994年底，俞通过兼并理想学校将杜子华纳入麾下。糖是利益，糖纸是品牌，抓住品牌的人才是王。 n “糖纸理论”成功复制。俞如法炮制糖纸理论于徐小平和王强。1997年，随着包凡一出版地盘的分封，新东方“诸侯分封制”基本成熟。 n 分封制优势：名义上都是新东方的副校长，不拿工资，各自经营自己的地盘，除了上交15％的管理费，剩余的利润都归自己。很明显，这种“分封制”具有不投资、少投资的优势，能够以最低的成本吸引到最优秀的人才。事实上，分封制也让新东方进入了快速扩张期。 n 分封制局限：虚拟的股份制实际上还是分封制，看似解决了问题，实则留下了隐患。谁负责哪一块谁就占大股份的模式，而每一个领域的利益又是不均等的，随着新业务的出现，这一不均衡现象更加明显。所以，到了利益分配的时候，这些“诸侯”之间就争吵不断。各诸侯之间明争暗斗，都希望自己的领地成为新东方最主要的阵地。面对这场纷争，俞敏洪颇感无奈，他也意识到了这种分配模式隐患，但是怎样才能走出当下的困局呢？ l 应对策略： n 进行股份制改革。2000年5月，收地削藩。11人依据贡献值分股确权。俞55%，徐王各10%，其余的有4%、3%，还有0.5%。 n 主动拿出10%留给后人。期权池的设立可以吸引和激励更多的人才。 l 经验启示： n 谨慎对待“分封制”。在一定时期，分封制有利于企业的快速发展，但分封制不可能是永远有效的制度。 n 没有一成不变的管理模式。企业在不同的发展阶段，具有不同的人才、资本结构，因此管理模式也需要不断升级。
第12道坎：后股份制危机,险些放弃新东方
l 遭遇难题：股份制改造完成之后，新问题涌。尤其是民办学校的产权归属的问题爆出来，让股东们怀疑是上了俞敏洪的当，开始联合起来对抗他。 l 来龙去脉： n 股改前后：分封制期间，大家之间职责分明，利润的分配也很清晰；股改后，所有的业务统一，股东们不知道该去干什么，从分钱变为领工资，分红与否不确定，大家看不到实际的利润。 n 头衔划分惹争议。毕竟是知识分子，都要面子。 l 应对策略： n 离开新东方。战术而已。 n 限时购买其它股东的股份。反而是这一招奏效：大家要的是一个可靠的定价。 l 经验启示： n 有不满就说出来，而且要当面说。关起门来可以吵架甚至拍桌子摔板凳，让大家当面把不满说尽，一旦走出会议室就应该表现出亲密无间的状态。 n 给大家倾诉的渠道和空间，可以有效避免大家背后议论是非。
第13道坎：名牌教师"甩课", 人才管理遇挑战
l 遭遇难题：从一定意义上说，正是这一大批的名牌教师成就了新东方的辉煌。但让俞敏洪没有想到的是，有些人被名牌所累，开始拿自己的“独一无二”威胁他——如果不涨工资就罢课！俞敏洪该怎么办？向威胁自己的人妥协？ l 来龙去脉： n 知识分子难管。指点江山、激昂文字，可以说是中国知识分子的固有特性。所以，要让这些知识分子服从俞敏洪的管理，其难度可想而知。 n 新东方“名牌教师”模式四大要素： u 第一，教学内容必须贯穿整个课堂，可以讲故事，但绝不可以喧宾夺主； u 第二，讲课的每一句话里都必须包含激情，这是吸引学生的关键； u 第三，励志的话不能啰嗦，要在最短的时间里打动学生； u 第四，幽默的体现要以润物细无声的方式体现，避免牵强的打趣。 n 成也名师，累也名师。“名牌教师”的模式在帮助新东方走向成功的同时，也给他带来了一些困惑。有些人被“名牌”所累，虚荣心使得自我过分膨胀，觉得自己已经成为了不可替代的人，所以不断提出更高的要求，不仅伤人，更会伤己。 l 应对策略： n 不让核心人物只有一个。新东方的捆绑设课搭班上课模式也是源自于此。 n 给知识分子尊重和自由。自黑、他黑文化，知识分子喜欢对事物发表评论，他们需要一种宽容、自由的氛围。 l 经验启示： n 管理模式因企业而已。适合的才是最好的。 n 人才消费有风险，应最大限度降低。面对人才的一再出走，俞敏洪也在不断完善新东方的人才管理制度。新东方对高层管理者增加的“竞业限制”条款，虽然也让一部分人推断俞敏洪有“帝王心态”，是害怕别人威胁自己的地位，但在降低人才消费的风险方面确实起到了明显作用。
第14道坎：个人魅力受限,急需转型标准化管理
l 遭遇难题：从某种意义上说，是个人魅力成就了新东方，然而，当新东方的规模越来越大，仅靠个人魅力已经无法驾驭这艘大船了。 l 来龙去脉： n 前期人治模式：新东方在创立之初，个人魅力在吸引学生上发挥了重要功效，管理上可以靠人治。 n 新东方的成功是基于人的成功。但是，当新东方的规模越来越大，全国有50多所学校、500多个教学点的时候，这种完全以人为主的管理模式就显现出了弊端。到2012年，新东方已经拥有3万名教职工和250多万学员，仅仅靠个人魅力，已经难以维系新东方的发展，甚至在管理上已经出现了问题。比如新东方的课程不够标准化。 n 人的因素太多，缺少标准化。管理模式需要转变。 l 应对策略： n 全力推进标准化、系统化和信息化。 u 标准化 l 课程的标准化。比如教授一门课程，包括教案标准、课时标准等。老师可以在这个标准之上去尽情发挥，但决不允许破坏这一标准。 l 管理标准化 l 教师培训标准化 l 各个学校教学区建设的标准化等。 u 系统化 l 仅有标准是不管用的，把标准做成系统，标准化才能有一个全局作用。任何东西只有变成系统以后，才能互相之间进行支持性的发展。把标准放在系统中，就是每一个环节都有标准支持。而每一个标准都由系统连在一起的时候，新东方的管理、教学、运营等环节就会全部打通。 u 信息化 l 在一个系统中，有效的传递方式是非常重要的。在当下社会，最有效的传递方式肯定是基于信息化。从宣传招生、教学管理、课程设置，到教职员工培训、人力资源管理、财务管理，这是一个非常庞大的系统，所以只有信息化的技术才能将之整合在一起，变成一个强大的网络。 n 标准化、系统化、信息化的工程远景美好，不过需要投入相当数目的资金。 l 经验启示： n 企业管理需要“去人格化”。 n 企业的系统化有利于资源共享。
第15道坎：规模扩张势在必行,直营还是连锁
l 遭遇难题：随着教育培训行业的市场竞争越来越激烈，快速扩大规模成为各大教育企业占领市场的有效途径，不过，在直营还是连锁加盟的问题上，各大教育企业持有不同的观点并做出了不同的选择。新东方从成立到上市一直坚持做直营，那么面对激烈到近乎残酷的市场竞争，新东方会作何选择呢？ l 来龙去脉： n 1993-2006，新东方一直是直营模式。 n 竞争对手环球天下是“直营+连锁加盟”模式，验证成功。后面还有龙文模式。 n 面对激烈竞争到底是继续坚守直营模式还是考虑加盟？ l 应对策略： n “新东方”品牌只做直营。一个原则，凡是冠以“新东方”品牌的坚持只做直营，特别是在大中城市，坚决不做连锁。以防因教学质量把控问题致使品牌声誉受损。 n 搭建两大体系支持直营扩张，确保优质教学质量。 u 良好的薪酬体系。 u 个人成长体系。 l 经验启示： n 保证教学质量是扩张成功的根本。 n 人才是保证教学质量的关键。
人才坎：从独舞到"万马奔腾"
第16道坎：独行侠有局限,新鲜人才何处寻?
l 遭遇难题：离开北大开始创业后很长一段时间，俞敏洪都是处于一个“独行侠”的状态，培训班的大小事宜都是他一个人在处理，这让他觉得很是疲惫，希望有人来分担。同时，随着新东方的发展越来越快，教育培训市场也对新东方提出了更高要求，所以，新东方急需一批有着新思想的人才加入。何处觅人才呢？俞敏洪决定去美国找北大的同学们，但彼时的他，心里并没有把握。 l 来龙去脉： n 能力和见识受限。自1993年成立，业务顺利，发展迅猛。负荷大劳累；俞自觉能力和见识有限，计划找志同道合的人合伙做。 n 人才匮乏。国内已有大量的人才加入，俞希望有真正被西方文化熏陶过的从国外回来的人才加入。 n 经济实力足够。1995年，银行存款足够支撑得起俞出国拉人。加拿大→徐小平；美国→王强； n 游戏规则设立是挑战。该以什么方式让人才发光发热？又该如何说服这些人回国？ l 应对策略： n 设计新东方的“徐小平模式”。 u 为了把徐小平的特长和新东方的业务结合在一起，俞敏洪舍弃徐提议的加拿大移民路线，俞做了两件事： l 第一件事情，免费对学生进行签证咨询。（这意味着新东方在英语培训之外，又多了一个核心竞争力。） l 第二件事，尝试徐小平授课模式。 u 徐小平主要推行他的“人生设计”理念，可以说开创了一个全新的领域，他也被年轻人称为“人生设计师”。 n 电话诱惑王强回国。 u 动机：王强一直希望自己成为一个自由且有社会地位、有声望的人。 u 障碍：有舍弃贝尔实验室（6万美元年薪）好工作的机会成本和创业未知风险。 u 策略一 成功人士自由场景可视化：”我们是在干自己的事情“：给王强”同传“俞和徐“大碗喝酒，大块吃肉，在聊天”的场景。 u 策略二 事业场景可视化：给王强描述新东方激动人心的大课堂场景。 l 经验启示： n 一个人能力再强，也是有限的。 u 合伙前：俞敏洪在出国考试培训上的能力再强，新东方的业务发展也只能局限在这一领域，其规模也就受到了限制。 u 合伙后：在王强和徐小平加入新东方之后，不仅在学生人数方面出现了6年四级跳的暴涨，新东方正在从一个单纯的出国考试培训机构，向一个综合性的英语教育服务机构转型。 n “思”可以慎重，“行”一定要果断。 u 在一个“不错的现在”和一个“未知的未来”之间，每个人都会面临难以抉择的困境。 u 但是，在一旦做出决定，就应该表现得异常果断和决绝。（我们很多人都是在选择犹豫中措施机会。）
第17道坎：学生暴增,老师缺位
l 遭遇难题：在“三驾马车”的驱动下，新东方获得了快速的发展。这时候，新东方已经不发愁生源问题，而是发愁如何招到更多优秀的老师。 l 来龙去脉： n 学生人数已经从几万发展到上百万，仅有“三驾马车”已经远远不能满足学生的需要。 n 如何让更多如“三驾马车”一样优秀且个性鲜明的老师加盟新东方。 l 应对策略： n 吸纳海外留学生。 u 从“三驾马车”→“万马奔腾”：以“三驾马车”为示范，一批年轻的人才从海外带回了全新的教学模式，在新东方掀起了一股外语学习的革命，形成了“万马奔腾”之势。 l 包凡一、何庆权（1997加盟），新东方写作中心。 l 杜子华（开创了中国首家英语电影听说班） n 不拘一格降人才。 u 新东方的用人标准：只要符合条件，什么人都敢用。 u 引入“牛人”、“怪人”：在吸纳一大批海外留学生的同时，新东方还引入了一些“牛人”、“怪人”。比如，高中未毕业，还搞过传销的罗永浩。 l 经验启示： n 人才是第一生产力。人才的重要性已经不言而喻，特别是一些高端人才。而对于新东方这种知识型的企业，人才就更显重要。 n 人才需要机会。 u 人才有多种存在方式： l 高学历、高成就人才：一看便知是难得的人才。 l 高学力、高潜力人才：会以比较“低调”的形式存在，他们或许没有高学历，也没有取得什么成就，但骨子里却有真才实学，而且具有无比的潜力。 u 关键是：你如何发现和识别这些“怪才”！
第18道坎：学院派老师"下课",急需培养新老师
l 遭遇难题：随着人才猛增，有些“学院派老师”传统的授课风格并不能让学生满意，甚至被轰下了课堂。面对这种状况，俞敏洪只能当起了“救生员”，在各个教室奔走。但这毕竟不是长久之计，快速发展的新东方急需培养一批和俞敏洪一样优秀的新教师。 l 来龙去脉： n 学生对学院派的老师不满主要表现在三方面：课堂信息量太少；讲课方式偏学院派，应试提分差；老师讲课没有激情，缺乏幽默感。 n 俞制定了学员给老师打分考评制度，“如果你觉得这个老师不好，你就可以把老师轰走。” n 非学院派老师去哪儿找？困境怎么破？ l 应对策略：“传帮带” n 需要老师充分准备后再上讲台。 u 对于新招聘的老师严格要求。 u 备课方面： l 要求老师一定要做好充分的准备再上讲台。 l 在课下进行一定时间的练习，包括讲课的语速、肢体语言。 l 俞敏洪甚至要求这些老师在上课前去教室研究一下黑板和电视的位置，要力争在每个细节上做到完美，不出现任何纰漏。 n 招聘没有教学背景的老师，亲自示范。 u 亲自示范 u 讲课录音模仿 u 试讲考核 l 经验启示： n 考试是一种手段，应试需要方法。考试是一种手段，要在最短的时间内通过考试就必须讲究方法。 n 不怕没有职位，就怕自己能力不够。 u 孔子说：“不患无位，患所以立；不患莫己知，求为可知也。”（不怕没有职位，只怕自己没有占据整个职位的本领；不怕没有人知道自己，而是要掌握可以让别人知道的本领。） u 我们在这个社会上谋求职位，追求成功，其实舞台并不缺乏，但只有自己有足有出色的能力，才能有资格和机会去登上舞台。
第19道坎：友情遭遇利益的冲击, "三驾马车"神话破灭
l 遭遇难题： n 新东方越做越大，越来越多的利益到底该如何分配？ n 俞敏洪精心设计的“分封制”也已失效，成为诸侯纷争的导火索。 n 高层董事纷纷提出辞职，创立东方神话的“三驾马车”面临分崩离析局面。 l 来龙去脉： n 危机：2000年5月，为了解决内部利益纷争问题，新东方实行从“诸侯分封制”到“股份制”改造。 n 新危机：改造后，由于现行法律规定的关于学校是私立共有的性质，导致信任危机爆发。 n 小股东要制衡，俞在重压之下妥协让位CEO给王强，实行“CEO联席会议”。俞被隔离在日常经营范围之外。 n 2001年8月，王强递交辞职信，提出辞职、退股、离开新东方。俞敏洪陷入利益和友情的艰难选择中。 l 应对策略： n 推心置腹，以退为进。 u 分析本质是元老股东对权力集中的俞敏洪的信任危机。2001年8月28日，紧急董事会，讨论王强辞职事宜。 u 以自己的离开（一段时间或彻底离开）为诚意打动对方。 n 六步棋彻底解决危机。 u 第一步棋，“削藩”。迅速建立新的薪酬体系和组织结构，建立期权制度，说服胡敏、江博、杜伟和新东方上海分校、广州分校校长放弃带有过去“分封割据”色彩的“收入分层制”，在新东方真正结束了“分封割据”。 u 第二步棋，说服杜子华，使之放弃再办一个学校的想法，而是留在新东方，在胡敏的领导下工作。 u 第三步棋，说服王强留下来，恢复其董事职务，并且出任新东方公司的产业开发副总经理。他对王强说：“你一定要回来，我可以跪下请你回来！”俞敏洪的话说到了这个份上，王强开始犹豫了。 u 第四步棋，彻底打消小股东的不安全感，在利益的层面上妥协，以稳定新东方团队。召开股东大会，通过关于年终分红的“股东协议”。 u 第五步棋，跟徐小平叫板。这是俞敏洪几年来、特别是新东方公司化改造以来第一次对徐小平挑战的正面回应。迫使所有股东摊牌，俞弃权让大家投票决定徐小平董事职位去留。一步险棋。 u 第六步棋，在新的薪酬体系下，俞敏洪把原来的财务预算提高了一倍，让大家对明年可能的收益充满期待，大大鼓舞了士气。 l 经验启示： n 好团队决定事业的生死。要真正发挥团队的作用。 u 对中国的企业而言，企业的高速发展和高层的人事斗争往往是“孪生兄弟”，这一问题如果能很好地解决，企业将会更好地发展，处理不好，则有可能葬送已经拥有的“大好河山”。 u 企业中高层管理人员的离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 n 利益第一，友谊第二。徐小平的英明论断应验：“友谊永远战胜不了利益” n 俞敏洪心软但不软弱；俞敏洪很多时候优柔寡断，但不是没有主见。关键看是针对什么事又在什么节点。 n 特注：在内斗最激烈的这段时期，俞敏洪一边斡旋（在西山的一个寺庙里），一边花几个月时间苦读几十本现代企业管理的书和企业家传记，不懂的地方，拜访各方高人，根据新东方的实际情况，写出了新东方企业组织结构、人事制度、薪酬制度等一系列文案。如果没有这些制度设计，以上处理结果都为零。
第20道坎：胡敏离开新东方,自立门户成对手
l 遭遇难题： n 曾经的新东方中流砥柱胡敏，辞职半年后以“新航道”掌门人身份叫板俞敏洪，对新东方业务来讲是一个不小的挑战，使新东方陷入情与利的衡量战。 l 来龙去脉： n 【关于胡敏】曾被认为是少年得志，人称“胡雅思”。15岁上大学，24岁研究生毕业，25岁当湘潭大学英语教研室主任，28岁成为当时全国最年轻的英语副教授，33岁赴英国做高级访问学者，随后成为国际关系学院英语系副主任，英语专业硕士生导师，38岁出任新东方教育集团总裁。其履历可谓一帆风顺。 n 1995年加盟新东方后，胡敏的成功是一个赤手空拳打天下的故事，全凭个人实力。 n 2001年起，胡敏领导的培训项目在收入上可以跟新东方传统项目分庭抗礼。同年，俞敏洪鉴于胡敏在股份改制危机中力挺俞敏洪的举动，将总股6%的股份赠予胡敏（总计8%），高度令人不可想象。 n 随后胡敏出任新东方学校校长，第二年兼任新东方集团总裁，集行政大权于一身。也许早就意识到内部人士关系复杂，承诺只干三年。 n 导火索：2003年非典，新东方学校业绩大幅下滑，当年10月辞去总裁和校长职务。明升暗降为副董事长。 n 2004年4月正式离开新东方，消失在众人视野。 n 半年后成立新航道，50位老师均来自新东方。招收学员对象和新东方完全一致。 l 应对策略： n 考虑增加“竞业限制”。即限定新东方股东和董事在离开新东方的一定时限内，不得从事和新东方有竞争关系的业务。 n 解释“竞业限制”，表示新东方不存在权力斗争。 l 经验启示： n 建立适合企业的人才链管理系统。 u 宝洁“管培生”计划。2006年9月，宝洁已经开始在2007年应届毕业生中招聘“全职管理培训生”和在2008年应届毕业生中招聘2007年的暑期“实习生”。宝洁已经将其人才供应链的源头延伸到大学三年级，而不局限于当年的应届毕业生。 u 建立人才链的观念，从而取代“人才库”的概念。较多跨国公司和优秀的国内企业在人才链管理上已经不自觉地做了许多尝试，有些已经比较成熟和先进，国内企业可以大胆借鉴，建立适合本公司特点的企业人才链管理系统。
第21道坎：高层领导相继出走,新东方难以忍受的痛
l 遭遇难题：身为英语培训巨头新东方开始面临高管纷纷离职的棘手问题：这个离职高管要么加盟竞争对手，要么自立山头成为新东方的竞争者。俞敏洪该如何面对这些竞争对手？又该如何巩固自身的管理团队？ l 来龙去脉： n 2002年，新东方IT培训创始人周怀军离开后创办北京新科海学校。 n 2003年，主管国际合作副校长、著名TSE教学专家杜子华离开，成为华诚研修学院院长。 n 2004年4月，原新东方总裁、北京新东方学校校长胡敏离开，带走50位老师并创办新航道直接叫板新东方。 n 之后，北京新东方学校副校长、“激情联想法”创始人江博离职，出任巨人学校首席执行官，带走15名老师。 n 连三驾马车都提出过辞呈。 l 应对策略： n 把重心放在人事调整上。高管离职时首要的两件工作： u 思考如何尽快弥补因离职造成的损失； u 对于职位空缺尽快做出人事安排保证学校正常运营。 n 推进管理者的职业化。 u 管理者应该具备职业心态。 u 管理者应该受到企业的限制。 l 经验启示： n 企业应时刻反省自身的机制问题。 u 众人离职已经不能简单归结为个人原因，而是体制问题。 u 在企业前期过后，应该积极寻求科学的管理体制，减少认为和感性因素导致的责任不清、权力集中等弊端。 n 合则留，不合则散。
资本坎：上市的荣光伴随坎坷
第22道坎：倾尽十年积蓄购买教学楼,上亿资金被套牢
l 遭遇难题：投资1.15亿元人民币购楼资金被套，新东方为挽救损失又陷入一场维权官司斗争中。 l 来龙去脉： n 2004年初，新东方看重开发商规划的新楼盘周边的人文环境，以每平米高于市场均价五六千元的高价购买了中关村金融中心B座，并于1月18日签署协议，支付首期款1.2亿元。 n 当年5月16日发现实际建筑与规划不符，由于递交信息有误导致新东方决策失误：新东方的总部计划要因此推迟1-2年。 n 本计划付完全款拿到产权做抵押贷款5亿元运作高等教育项目，由于以上问题受阻导致整个资本运作链条中断，高等教育项目搁浅。 n 新东方是否会面临巨大的现金流压力进而出现资金链断裂的危局？ l 应对策略： n 用法律的手段，维护公平利益。 u 法务多轮协商谈判。未果。 u 媒体施压，召开新闻发布会扩大消息传播施加压力。 l 经验启示： n 坚守30%的投资原则。新东方的投资，付出去的钱不能超过存储现金的30%。 n 现金流对企业至关重要。改变运营逻辑：“增长、增长、再增长”→“现金流、获利性、增长”。
第23道坎：借壳上市,险些掉入陷阱
l 遭遇难题：2000年前后，随着新东方发展壮大，内部利益和权力斗争激化。俞敏洪意识到，只有引进外资才能制衡内部矛盾，但在借壳上市的路上，险些掉进别人精心设计的陷阱。 l 来龙去脉： n 2001年5月，普华永道介入咨询，并被卷入漩涡不能自拔。 n 2002年，内部矛盾升级，俞敏洪被罢免，直至经营困难才被重新请回董事会任董事长一职。俞决定通过引进外资制衡。 u 杀猪主业上市公司，1600万10%，最后因新东方内部矛盾激烈败阵而退。 u 个人投资者，2500万10%，因文化理念不合退出。 u 证券公司，1亿15%，因“增发”问题和经营理念不合未果。 l 应对策略： n 展开调查，解开“庐山真面目”。资本运作一定要多方位调查，切勿陷入证券公司的借壳上市套现圈套。 n 海外谋求上市。2006.4.4启动上市计划，9月7日登陆纽交所，新东方只用了5个月。 l 经验启示： n 引入投资需谨慎。如果急于引入资本谋求上市，而盲目选择投资者，不去做综合评估，所带来的可能是绝对性的毁灭。
第24道坎：海外上市之路,被逼前行
l 遭遇难题：2006年9月7日，新东方在美国的上市可谓大获成功，但很多人并不知道，新东方准备上市的过程其实并不顺利。俞敏洪内心百般纠结，他希望上市又害怕上市。 l 来龙去脉： n 外资问题。2005年计划上市→国内没有学校上市先例→国外最好的是纽交所→没有外资注入很难赢得美国投资者信任→三年规范财务报表→俞敏洪的学生时任老虎基金主任3000万美元10%+免尽调 n 锁定期忧虑。美上市公司只有三个月锁定期，俞担心锁定期结束股东抛售股票的套现危机。但此时只有45%决定权，只能跟进。 n 人才的匮乏。新东方当时的财务总监远远没有达到一个上市公司的CFO应有的能力。 n 而国内政策的变化，也不断考验着新东方。 l 应对策略： n 寻觅一个合格的EFO。三选一，除了考核硬性条件，也从细节察人： u 跟每个应聘者住一天，而且是同一房间。 u 通过开放式聊天从各个方面了解对方。人品＞能力。 u 细节取胜。应聘者给俞的孩子夹第一筷子菜。 n 连夜赶制“招股说明书”。 u 政策突变。原计划2016年11月左右上市，但是政府临时出台新政，未来去海外上市须通过六部委联合审批，截至日期是9月8日。 u 加速推进。连夜赶制招股书→递交→三次修改招股书→路演→上市 l 经验启示： n 被逼着去做一件事，未必不是好事。俞敏洪的个性是要对一件事情有充分了解之后，才敢往前迈步。 n 如果别无选择，就变被动为主动。
第25道坎：上市后压力倍增,并购路上困难
l 遭遇难题：上市之后，新东方取得了巨大成功，但同时也带来了很大压力，投资者期望新东方的业绩不断增长。这时候，俞敏洪有足够的资金去并购，但这条并购路却没那么容易。 l 来龙去脉： n 玩资本VS脚踏实地。投资人不断催促新东方业绩递增、并购扩张。 n 财报未达预期，2007年7月24日，新东方第四季度财报未能达到分析师预期带来压力。俞意识到资本市场的冷酷，并准备通过并购扩张。 l 应对策略： n 并购前先了解企业文化。 u 教育培训行业最核心的价值不是物质资源，而是人。所以，在选择是否要并购一家培训机构之前，俞敏洪最关心的不是它有多少资产，而是企业的人，特别是最高层管理者。 u 他会通过观察对方的言行，来判断对方是否与新东方的文化相融合。如果不相融合，是坚决不会选择并购的。 n 收购第一家培训学校——名师堂。 u 2008年4月14日，新东方通过并购铭师堂进军高考复读，试水并购扩张。（最后还是没有成功。） n 开拓新的业绩增长点。 u 2007，北京新东方北斗星学校，司法考试培训。 u 北京新东方满天星教育咨询有限公司，幼儿教育。 u 远程汉语教学网络，每年500万投入。 l 经验启示： n 并购成功的关键是文化整合。 u 从全球范围来看，有61%的并购以失败告终。 u 根据科尔尼咨询公司研究显示，导致并购失败的首因是企业文化。 u 上汽、TCL、联想都因此遭受过巨损。新东方也不例外。 n 企业上市，利弊兼具。 u 利： l 有利于筹集巨额资金，进而跑马圈地快速扩张。 l 有利于促进企业管理现代化。 l 有利于提升企业社会知名度和品牌价值。 u 弊： l 业绩压力大。投资者对企业业绩期望较高，并且通常只能升不能降。 l 投资者看重钱，可能会以牺牲企业长远发展为代价。
第26道坎：“老虎"突然抛售股票,沟通能否
l 遭遇难题：自2006年新东方上市一来，2007年股价一路攀高至80美元。某一天新东方股价突然下跌5美元。调查得知，大股东老虎基金在抛售股票。 l 来龙去脉： n 老虎基金有过承诺，5年内不抛售新东方股票。 n 抛售股票的是老虎基金在美国的经理。 n 为什么要抛？该如何控制？ l 应对策略： n 与老虎基金紧急沟通。 u 明确抛售原因。不信任，想高位套现。 u 达成协议：可以卖，但是什么时候卖，以什么方式卖，不能冲击到新东方的股价市场。 l 经验启示： n 诚恳的态度有利于赢得投资者的信任。 u 通过诚恳态度极力沟通，赢取投资者新人。 u 反之如果采取一副盛气凌人的气势责骂对方，恐怕局面很难挽回。
第27道坎：VIE结构调整引调查,股票大跌
l 遭遇难题：支付宝风波让马云陷入“千夫所指”的被动局面，受到这一事件的影响，俞敏洪主动调整了新东方的VIE结构，身陷VIE风波。 l 来龙去脉： n 2010年央行出台2号令，对进入第三方支付企业的外资做出限制。为规避风险保证支付宝顺利获得支付牌照，马云单方面终止VIE协议导致身陷信誉危机。 n 2012年7月11日，新东方宣布简化股权结构，上演VIE风波。 n 2012年7月17日，新东方收到美国证券交易委员会（SEC）的调查函件，受此影响，股票下跌得更加历害。 l 应对策略： n 全力配合调查。是为避免将来发生“即使合同明确规定也拒绝签署”的风险。 n 澄清利害关系，让股东放心。2002年设立VIE，2006年11个创始人都是VIE股东，到2012年10个VIE股东离职，不涉及公司任何管理层。 l 经验启示： n VIE模式有风险。因为VIE结构里的海外公司只是一个“壳”，靠拥有一份与内资公司的长期协议而有价值；如果协议出现问题，“壳”一文不值这对创投人来说是灾难性的。 n 信息不对称容易引发误解。原本一片好心，投资人理解成不怀好意。
第28道坎：遭遇浑水公司猎杀,股票跌至历史新低
u 遭遇难题：屋漏偏逢连夜雨，新东方因VIE事件正在接受SEC调査之际，又遭遇了海水公司做空，股票大跌，资产减半。 u 来龙去脉： l 2012年7月17日，新东方财报公布时承认正在就VIE风波接受SEC调查。 l 2012年7月18日，浑水公司针对新东方发布了一个长达97页的报告，对新东方的评价是“强烈卖出”。新东方股票再次大跌35%，资产蒸发过半。 l 该如何走出逆境？ u 应对策略： l “浑水写的只是小说”。 n 俞敏洪亲自现身辟谣。 n 反馈及时赢得股民信心，7月19日止跌。 l 派出最强阵容，调查浑水公司所指问题。 n 除了解释，还要反击。表示回购态度。 n 组织调查浑水报告中的质疑，保证信息对股民透明。 u 经验启示： l 防做空，先自律。 n 苍蝇不叮无缝蛋，做空只是加快这一时刻的到来。 n VIE调整后俞成为单一控制者，使公司内部管理出现问题。
第29道坎：陷私有化传闻,新东方或将退市
l 遭遇难题：在新东方上市后，俞敏洪在不同的场合不止一次表示过“后悔上市”，多年以后，不能不说，俞敏洪的这一态度对坊间关于“新东方将私有化”的传闻起到了预热的效果。在中概股在美国持续低迷，并不断有企业退市的大背景下，特别是在新东方陷入亏损的情况下，俞敏洪真的是选择私有化吗？ l 来龙去脉： n 2010年华尔街的“中国年”，赴美上市的中概股高达45家。史无前例出现一周内5家机构赴美挂牌。 n 2011年是中概股私有化退市最为凶猛的一年，退29家，仅剩11家。 n 2012年新东方VIE结构调整被怀疑与俞欲新东方私有化有关。 n 2013年美国中概股私有化45家。包括阿里巴巴、盛大、分众等知名企业。 l 应对策略： n 亲自澄清私有化传闻。2013年9月10日，“2013年度华人经济领袖盛典”回应传闻。 l 经验启示： n 企业上市应清算“成本账”。 u 其实对于有些企业来说，赴美上市未必是最好的选择。 u 在美国上市：美国市场尽管门槛较低，流程也比较简单，但上市后对企业的监管却很严格，上市公司每年需要支付的律师、会计师费用高达一百万美元。在成本高、收益低的情况下，也难怪很多上市企业会走上退市的道路。 u 在中国香港上市：虽然流程比较复杂，但上市后的合规运营成本却比较低，也正是因此，近年来有不少企业放弃美国转战香港。 n 上市不等于从资本市场拿到“长期饭票”。 u 一家企业能在一两年，或者三五年内保持强劲的增长势头，也许不算难，但是要十年八年，甚至一直保持强劲的增长势头不容易。 u 政策因素，宏观的经济因素，企业本省的盈利模式等都会营销增长。
品牌坎：官司缠身,谣言四起
第30道坎：ETS发出密函,剑指所有中国考生
l 遭遇难题：2001年1月，ETS向美国各大学发出“密函”，称中国考生有可能考试作弊，要对所有中国留学生严加防范。并指出主要针对的是新东方。 l 来龙去脉： n 有罪推论：剑指新东方泄题，摆出“打倒一大片”和置新东方于死地的姿态。 n 媒体推波助澜：《华盛顿邮报》报道。 n 政府施压：美国大使馆致函中国外交部；ETS到美国国会游说，希望美国国会和政府施压。 n 如果处理不当有可能危及中美关系。 l 应对策略： n 对“中国学生的GRE高成绩”做出解释。 u 客观分析，指明事实。GRE考试计算机化的评分体系是主因。 u 拿TOEFL考试与GRE做对比，从侧面说明“中国学生的GRE成绩有所提高”属于机考的原因。 u 列举GRE机考后遭遇的诸多争议。 n 发表“新东方学校校长联席会议声明”。 u 2001.2.16，通过新浪网发表声明引导舆论，团结有生力量。 u 声明中陈述多年来新东方试图和ETS达成合作的种种努力及收到的冷遇。并再次表明合作诚意。 l 经验启示： n 用最快的速度展开“危机公关”。 u 24小时法则 l 在危机发生之后，消费者和媒体最为关心的是危机的“真相”，若不及时与公众沟通，这一真空必然会被谣言所填充。 l 危机出现后的24小时内是应对的最佳时机，也被称为危机处理的“黄金24小时”，此时企业要想取得公众的信任，就必须实事求是地向社会公众说明事实，让事实说话。 n “进攻”是最好的防守。 u 对面攻击不能坐以待毙。 u 找到敌人的短处，并且把这一信息充分披露出来，才能为自己赢得舆论的支持，同时打击ETS的尖锐态度。 n 善用舆论的力量。 u 在这个高度网络化的时代，舆论的力量不容小觑。面对ETS的强势攻击，新东方没有选择蛮干，而是把自己放在了一个“弱小者”的地位，摆出了一个为所有中国考生争取权利的姿态，表现得深明大义，从而赢得了所有中国考生，乃至中国社会公众的大力支持。这在一定程度上让事态得以朝着有利于新东方的方向发展。
第31道坎：遭遇ETS起诉,是英雄还是小偷?
l 遭遇难题：上市之后，新东方正一路快马加鞭地往前赶，忽然晴天一声霹雳，俞敏洪和他的新东方遭遇了有史以来的一个最大的危机。“密函”事件之后，ETS把新东方告上了法庭，这也意味着此次侵权事件达到了高潮。同时，俞敏洪被美国《华盛顿邮报》称为“大话王、骗子和小偷”，更使新东方遭遇前所未有的舆论风暴，致使学校被封，财务账册被法院没收，新东方的未来岌岌可危。在这样的紧急关头，俞敏洪该怎样保住新东方的基业？ l 来龙去脉： n 与ETS版权纠纷持续近1个月后，以ETS向北京一中院起诉新东方达到高潮，要求賠偿100万元人民币。 n 与此同时，美国最有影响的大报纸之一《华盛顿邮报》头版报道了新东方说俞敏洪是一个大话王、骗子和小偷。 n 同一天上午，新东方总部被税务局查账，遭到法院查封并被法院收缴财务账目。 l 应对策略： n 成立危机处理小组，开放信息。 u 向中外媒体开放，充分表达新东方的意见，阐述新东方的原则立场。获得社会和公众的同情和理解。 u 充分利用危机传播“新东方精神”，在一定程度上澄清舆论走向，同时展开公共关系。 n 把打官司当作“平等对话”的机会。 u 自1995年底到2001年，为争取有关GRE的版权，新东方做过很多努力，均无果而终。 u 如果能通过这次官司大开双方沟通的渠道，即使败诉也是胜利。 n 坚持申诉，维护自身权益。 u 2002年5月29日，一中院判令新东方学校立即停止侵权，并在报纸上公开道歉，同时赔偿一千万经济损失。 u 经申诉最终降低为赔偿300万。挽回700万经济利益。 l 经验启示： n 用诚恳的态度直面危机。 u 企业发展过程中，出现问题在所难免，关键是企业的处理态度。很多情况下，引发社会各界不满的主要是企业的逃避行为和消极否认的态度。一旦成为舆论的焦点，辩解是没有用的。辩解只会引起公众的反感，使事态更加严重。新东方在第一时间就将信息公开化，正确引导輿论，并且主动表明立场，这无疑是明智的。 u 当一个企业遇到困难时，没有必要“捂住”难题，越是信息流通不畅越容易造成人心的不安，问题只会更加严重。三鹿奶粉事件是典型案例。 n 用建设性的态度面对知识产权问题。 u 新东方：侵害ETS版权案有一定的历史原因。我国是在20世纪90年代初期建立了著作权制度，但这一制度贯彻实施的过程却是漫长的。而在我国知识产权制度完善的过程中，急需相关当事人保持一种建设性的态度比如针对新东方而言，既然意识到版权的重要性，就应该充分尊重他人的知识产权。 u ETS：作为一个垄断性质的教育机构，就应该更加重视市场需求，以及其他一些相关办学机构的需求。除了警告新东方，还应该站在更具建设性的立场上，考虑如何使正版的图书进入中国市场。
第32道坎：教室加座致拥挤,家长集体投诉
l 遭遇难题：新东方一贯视学生为“上帝”，正如俞敏洪所言，新东方并没有什么神奇之处，只是要求老师更加理解学生，重视学生，知道学生想听什么，并用非常恰当的方式传递给学生。新东方的这一理念和做法为新东方赢得了不错的口碑，然而，新东方南昌学校的加座行为，却招致了“上帝”的极大不满。
l 来龙去脉： n 2007年7月8日，10余名家长集体投诉，南昌新东方学校在没有征得他们同意的情况下，在教室疯狂加座。 n 对于这样的上课环境，很多学生的家长都提出了不满，甚至向记者发起了投诉。
l 应对策略： n 解释“加座”，提出退款建议。阐明规定，承诺可以全额退费，貌似合乎情理，但这不是解决问题的根本办法。 n 更换大教室。学员需要的是宽敞的教室和合理的排班人数。
l 经验启示： n “上帝”不容搪塞。
第33道坎：被质疑师资虚假宣传,官司缠身
l 遭遇难题：新东方因教师资历虚假而遭到学生的质疑，为此，学生要求退还学费并将上海杨浦新东方进修学院告上法庭，新东方又陷入新的一轮官司中。 l 来龙去脉： n 2008年年底，小王到上海报名参加了2009年3月14日开课的托福强化走读班，对任课老师的教学质量并不满意。 n 小王还发现，老师的宣传内容与事实严重不符。 n 小王觉得自己受到了欺骗，要求退还学费。新东方以超出时间为由不予处理。 n 无奈之下，小王拨打了消费者投诉电话，在消协的帮助下，新东方同意退费，但提出了一个小王不愿意接受的条件。 n 2009年3月24日小王向杨浦区人民法院起诉。一旦败诉，所有新东方不满意学员均可退费。新东方不仅面临退费，而且危及重大声誉。 l 应对策略： n 用事实说话。 u 经调查，涉事老师证件和资历真实，事实上是学员不适应该老师的风格，并且没有及时反馈，新东方不负责任。 n 揭露对方的真实用意。 u 寸步不让。对于一家上市公司而言，赔偿问题是小，声誉问题是大。 u 如果对方得逞，并伺机大肆宣传，新东方将面临重大声誉危机，甚至危机股市致使股东利益受损。 l 经验启示： n 负面消息是上市公司的软肋。上市就意味着透明，一个决策失误就可能带来毀灭性的后果。
市场坎：紧跟变化，挺立潮头
第34道坎：非典引发学生退款潮,新东方险些垮掉
l 遭遇难题：在2003年的非典期间，因为出行受到限制，我国的教育培训机构也受到了严重影响，新东方甚至爆发了学生“退款潮”。在这生命安全受到威胁的非常时期，俞敏洪将用什么样的非常手段，来应对这场危机？ l 来龙去脉： n 2003年4月21日上午，正值春季报名高峰期，新东方学校正式停课，恢复开课时间将等待另行通知。与此同时，有关新东方已经开始“裁员”、“减薪”等措施的传言也不胫而走。 n 更可怕的还在后面，非典最终引发了新东方的“学生退款潮”，当时的情况十分紧急，学生们一窝蜂似的涌向新东方，要求退款。需要清退的上课费用高达1．3亿元。 n 当时银行告诉新东方的财务人员，每天最多只能提50万元现金，这显然只是杯水车薪。现金流的猛然抽紧，让俞敏洪感到万分紧张。 l 应对策略： n 出台多种解决方案供学员选择。给客户做选择题： u 可退款； u 可延期； u 承诺两年内均可学习相同课程。 n 诚信为本，如数退款。 u 首先争取正面跟银行达成一致方案。 u 以长期合作公司存款为筹码施压银行配合。 u 客户挤兑是担心经济损失，当客户发现资金充裕的时候反而会信任企业。 n 免费开放远程高考英语辅导课程。 u 同时在新浪网和新东方在线免费开放远程高考英语辅导课程。 l 经验启示： n 做企业就是做现金流。一分钱难倒英雄汉。现金流的充裕程度和对现金流的掌控能力已成为决定企业成败的关键因素，因此，一个企业要发展就应该时刻关注自己的现金流。 n 企业有多诚信，就能赢得多大信任。诚信是公民的第二张“身份证”，企业亦是如此。保持好跟用户以及银行之间的良好信用，对企业很重要。 n 在危机中发现机会。 u 任何事情都有两面性，包括危机也是。能在危机中发现机会的人，才是真正的智者。 u 在非典期间，新东方失去了大量的在校学生，也损失了大量现金。 u 不过，也正是在非典期间，新东方抓住人们不出门的特点，推出了网络课堂，让人们“把新东方带回家”。这一举措，不但降低和弥补了因停课退费造成的损失，还开拓了新的教学领域。 u 在危机中反思，寻找并培育新的消费热点，开发“后危机财富”，这是一个值得创业者和管理者深入思考的问题。
第35道坎：联想撤资,新东方在线教育生死未卜
l 遭遇难题：2000年，联想注资5000万，占股50％，与新东方共同创办了“新东方在线教育”。这次合作的过程并不那么顺利，联想的胃口很大，想要购买新东方全部股权的50％，但俞敏洪只同意局部合作。双方好不容易达成了合作协议，然而，新东方在线教育刚运行半个月，双方就发生了分歧，联想撤资4000万，新东方在线教育何去何从？ l 来龙去脉： n 2000年12月13日下午，联想投资5000万，占股50％，与新东方合作创办“联东伟业科技发展有限公司”即“新东方教育在线”。彼时，纳斯达克一片低迷，各类互联网网站灰飞烟灭。消息一经公布，便同时在培训界和T1界引起了轩然大波。 n 在这次合作中，新东方仅凭“新东方”这三个字就获得了50％的股权，这是“新东方”品牌第一次被市场估价。这其中的意义恐怕己经超越了合作的事件本身。 n 2000年5月初，联想和新东方首度接触，当时与新东方合作搞“新东方教育在线”并不是联想的首选。联想的胃口很大，他们开价4亿，想要购买新东方全部股权的50％。 n 俞敏洪认为联想并非知识财务投资，只同意局部合作。2000年4月25日，经徐小平多次接触和谈判确定两个方案：一个是联想出资和新东方网站公司合作，占股50％，出资5000万（联想报价）或者1亿（新东方报价）；第二个方案是联想出资4亿人民币（联想出价），或5亿人民币（新东方出价），占新东方全部股权的50％。 n 2000年6月，新东方召开股东会议。对于与联想合作这件事情，大家都没有异议，但是对正联想在这次合作中所占股份比例，大家争执不下。 n 经过激烈争执和分析，新东方内部达成一致意见，决定和联想合作创办新东方教育在线。 n 然而，新东方教育在线运作仅月余，联想因为新东方对ETS隐患的知情不报，最终选择了撤资4000万。 n 新东方教育在线的下一步该怎么走？这成了俞敏洪必须要解决的一个难题。 l 应对策略： n 坚持办好新东方教育在线。 n 立即着手处理ETS起诉事件。 l 经验启示： n 企业应对知识产权问题应当足够重视。“沪科案”。
第36道坎：扬州外国语学校的艰难起步
l 遭遇难题：新东方斥巨资在扬州建立学校，然而作为民办学校，新东方的发展并不是很乐观，初创时期就遭到了种种困难，特别是与各类学校之间的竞争和来自政府的阻力，成为了扬州学校发展的最大难题。 l 来龙去脉： n 2002年5月18日，北京新东方扬州外国语学校莫基仪式，由广陵区成立的英才教育科技有限责任公司与北京新东方进行合作办学，共投资3.6亿元，占地355亩，建筑设计面积14万平方米，可容纳4000余名学生，是一所囊括了从小学到高中所有基础教育的寄宿制学校寄宿生。前身是扬州国际学校。 n 突破：因教学理念和体系创新，新课程对于学生能力的提高以及学习兴趣的培养起到了巨大的推动作用。 n 矛盾：民办校与公办校的竞争中总是受到很多方面的限制。全国大环境不利于基础教育民办学校的生存和发展，在与公办学校的竞争中，民办学校明显处于劣势。 n 竞争：江苏聚集了一大批一公办学校，本身竞争压力很大。并且，“名校办民校”现象在扬州已形成气候，很多著名公办学校都有民办学校，对新东方的生存构成威胁。 n 局限：城区人数和收入水平的不足，使收费较高的民办学校在生源选择上受到极大的限制。此外，当时的扬州交通不畅，扬州人思想也比较保守，当年统计有择校愿望的市民仅占9．7％。城市里的优秀教师不愿到扬州民校，到扬州民办学校的基本是农村教师，教师流动性强，教育理念也相对落后。 n 困难：新东方在扬州创办学校就遇到了这样的难题，如果得不到良好的解决，新东方不但投入的资金难以回收，而且声誉也会受到严重的损坏。声誉是无形的资产，比看得见的资金更为重要，这些才是新东方集团最担心的问题。 l 应对策略： l 边建设边发展。 n 俞敏洪将扬州外国语学校分为三期进行投资建设，边建设边办学，滚动发展。有效规避一次投资资金压力大、回收难的情况出现。 n 同时避免没有足够的时间使一般（甚至较差）的生源成为优秀的毕业生。在源头上避免了未来因毕业生成绩差而给学校带来毁灭性的打击。 l 兼顾学校生存与发展的关系。 n 狠抓学生考试成绩。学校要生存就必须让学生考出好成绩因为在应试教育的环境下，成绩是检验学校教学质量的唯一标准。 n 狠抓家长满意度。让家长明白即使孩子基础不好在新东方也会天天进步。给学校发展争取喘息时间。 l 处理好与政府的关系。 n 一个学校（企业）的生存需要良好的外部关系，尤其是要注重与当地政府简历良好的关系。积极支持政府，配合政府。 n 良好的外部环境有助于保证内部环境的和谐，以便把精力用在内部管理和教学质量提高这样的核心工作中。 l 经验启示： n 教学质量是学校的核心竞争力。扬州新东方外国语学校能够突出重围，教学质量是核心武器。 n 知己知彼，才能百战不殆。扬州新东方外国语学校在发展时，首先了解整个地区的办学情况以及每个学校的办学实力，然后再层层突破，让自己成长起来。
第37道坎：专注于英语,还是多学科发展?
l 遭遇难题：新东方最初的理念是只做英语培训，为了纯化“只做英语”的理念，还曾关闭了一个当时很火的部门一一电脑培训部。但是随着新东方的发展，只做英语的理念似乎不再适应市场的需求，那么下步，新东方是继续专注于英语，还是向多学科发展？ l 来龙去脉： n 背景：众所周知，新东方是做英语起家的，新东方发展壮大之后，确立了“只做英语”的理念，提出两个口号，个叫做“新东方，中国人学英语的地方”，另一个就是“语言就是力量”。 n 阵痛：为了纯化新东方的“只做英语”理念，新东方还曾召开董事会，关闭了当时一个很火的部门ー一电脑培训部。只保留了一些其他的语言类，比如说法语、德语之类的教学。 n 导火索：2009年，俞敏洪好友的孩子突然停课。通过这件事，俞敏洪开始怀疑新东方的“只做英语”的理念，到底是应该在英语这条道上执着地走下去，还是向学科多元化转型。 n 矛盾：为了满足市场需求，新东方必须转型。但是转型的战略并不是简单的改变，还需要考虑新东方内部和外部的发展平衡问题。如何破局？ l 应对策略： n 年龄段上转型。 u 原来80%以上是大学生→低龄段转型，瞄准中小学。 u 年龄段变化意味着授课模式也必须做相应的转变。 u 大学生是购买者和消费者一体，中小学生是购买服务者与消费者分离，原来的评价体系也随之必改。 n 学科上转型。纯英语→全科覆盖。 l 经验启示： n 企业大战到一定阶段，转型是必要的。 u 每个企业的发展都会经历不同的阶段，当企业在某一个领域取得长足的发展之后，即进入一个比较稳定的状态。稳定是业务发展成熟的表现，但也容易让企业与市场脱节，看不到新领域的发展机会，不能满足市场的需求。 u 新东方就是这样，它是做英语起家，也在英语领域取得了无可比拟的成绩，却忽视了学生对英语之外的其他学科的学习需求。所以，在意识到这问题之后，新东方坚决开始了转型之路。事实证明，适应市场的转型是成功的。
第38道坎：少儿英语,上还是不上?
l 遭遇难题：2002年，时任俞敏洪助理的陈向东单枪匹马到式汉开办分校。但是，到武汉之后，陈向东发现不断有家长询问新东方有没有少儿英语。他意识到这是个机会，迅速向总部报告了开办武汉少儿英语的计划，却遭到了强烈反对。新东方要不要做少儿英语？俞敏洪会怎样定夺？ l 来龙去脉： n 2002年，陈向东向集团申请了30万元资金，单枪匹马跑到武汉创办分校到达武汉后，陈向东遇到不少家长向他询向，新东方有没有少儿英语。 n 陈向东提案：家长和孩子有需求，就说明少儿英语有市场，陈向东意识到这是一个重大机遇。但却遭到了总部强烈反对。 n 董事会反驳观点：一些人认为，北京没有做，上海没有做，武汉也没理由做，万一做失败了就会损害新东方的形象。 n 武汉少儿英语项目。到底要不要上，俞敏洪会支持还是反对？ l 应对策略： n 给新人尝试的机会。 u 俞敏洪造就的创新氛围是关键：如陈向东所言，俞敏洪最厉害的地方，就是政于给新人尝试的机会。俞敏洪的这一原则和策略，让新东方从总部到各地分校都有一种强烈的创新氛围。 u 陈向东的不懈努力是核心：计划被否决后，陈向东没有就此放弃，他认准了这一尚待开发的市场。潜伏到竟争对手学校，了解对方的广告设计，了解对方老师上课的表情、技巧等。他还挖（人）来了一家少儿英语学校的女老师，通过这位女老师，陈向东认识了当地的少儿英语专家谢号。 u 陈向东通过自己的努力，一有市场，二有团队。再争取终于赢得了俞敏洪的认可。 l 经验启示： n 有调查才有发言权。 u 2002年6月，新东方少儿英语在武汉一经推出，使火爆异常。仅用了一年的时间，培训上万名儿童，有500多个班。少儿部教师发展到上百人。武汉新东方少儿英语不仅推动了新东方教育集少儿英语的发展，还推动了武汉整个少儿英语市场的发展。 u 如此成功的一个项目，新东方的高层最初持强烈的反对意见。只有陈向东，这个亲自调查过武汉英语教育市场的人执着坚持，由此可以说明，是不是机会，只有真正走进市场的人才有发言权。 n 给员工机会，就是给企业机会。 u 陈向东最初向新东方总部提交在武汉开办少儿英语的计划时，得到的反馈是强烈反对。但在看到陈向东的执着和坚定后，新东方选择了给予员工创新和尝试的机会。 u 相信俞敏洪等新东方的高层管理者都没有料到，武汉少儿英语的开创会取得如此成功。当年“非典“肆虐，也没能组织武汉新东方收入跃升全国第二。陈向东失败是赔30万，陈向东成功新东方得到的何止是3000万？
第39道坎：进军高端英语市场,挑战"海外兵团”
l 遭遇难题：在2002年之前，我国的高端英语培训市场一直被“海外兵团”所占领，主要是华尔街英语、英孚教育和新橙英语，这三大巨头各有优势，可以说是势均力敌。一直走“大众路线”的新东方也想进军高端英语市场，面对如此强大的竞争阵容，俞敏洪有何“独门秘籍”？ l 来龙去脉： n 2002年12月4日，长安街的光大大度20层开设新的英语学习中心并开班授课，“重拳出击”进军高端英语市场。这也意味着“海外兵团”一统高端英语市场的局面被打破了。（“海外兵团”，主要是指华尔街英语、英孚教育和新橙英语。） u 华尔街英语，多元化教学体系，天价辅导班，主攻一线成师高端白领； u 英孚教育，仿真式海外学习，标准的西式教学。”融入式“教学法，提倡用英语思考英语，用英语教授英语，从外围包抄进攻北京； u 新橙英语，”Coaching学习教练“，强调”教人正确的学习方法“比”教学习内容“更重要。高端英语培训市场的尖中之尖。 n 新东方的大众路线VS海外军团的高精尖路线，该如何破局？ l 应对策略： n 只求最好，不求最贵。 u 借力发力。联合美国ELLTS合作开展”新东方学校ELLTS英语学习中心“，教学环境和设施对标华尔街。 u 差异化竞争策略。高端精品英语，大众化价位。 u 两条产品线： l 职场精英英语：直接对抗海外军团。中外教联合授课，小班，一对一学习诊断和个性化学习方案设计。针对上班族设置灵活预约课程服务系统。保留励志风格。 l 校园精英英语：收割自己的存量市场。以英美先进的通识教育位参考，北京率先的3-17岁年龄段一站式英语学习解决方案。 l 经验启示： n 差异化策略有利于占领市场。 u 在进军高端英语市场的过程中，面对强大的对手，俞敏洪没有选择强攻、蛮攻，而是选择了“差异化”的策略。差异化主要体现在收费上，新东方也提供一流的教学环境和设备，教学质量更是不在对手之下，但在收费上却明显低于华尔街、英孚等大巨头。新东方的思路是，要想让自己的新产品“精英英语”打进高端英语市场，首先要在这个市场上生存下来，所以大众价位仍然是最好的选择。 u 在目标受众的选择上，新东方也区别于几大海外兵团”。比如华尔街英语，其目标受众非常明确，就是“已成功人士”及其子女。从某种意义上说，华尔街更像是一个俱乐部，而不是一所学校。而新东方的受众，仍然是“将要成功的人士”。 u 很多人认为，竟争就是力争达到最好，这导致急于求成的人们只关注结果，而忽略了竞争手段上的创新。实际上，在任何行业，能够在竟争中取胜的方式都不止一种，能够做到与众不同，并且以这种方式提供应有的价值，才是占领市场的最佳策略。
第40道坎：传统授课模式遭质疑,坚守还是转移
l 遭遇难题：新东方从起步到发展壮大，都是采用的线下教学模式ー一教室授课。在这种面对面授课模式下，新东方老师传递给学生的不仅是英语知识，更是点燃了无数学生追求人生梦想的激情，可以说，正是这种充满激情的线下授课模式成就了新东方的辉煌。然而，随着社会的发展，这种模式正在受到线上教学模式的冲击。俞敏洪也在问自己，这种传统的授课模式真的落伍了吗？ l 来龙去脉： n 背景：伴随着市场环境的不断变化，特别是电脑和网络的普及，再加上最近几年来智能手机和平板电脑的兴起，线上学习正在成为未来的发展趋势，这势必会对新东方的既有模式造成一定的冲击。 n 导火索：新东方原来的大教室模式正在受到越来越多的质疑，甚至被怀疑是导致新东方2013财年第二季度财报亏损的原因之一。 n 投资风向转变：有报道指出，一些投资公司正在改变投资策略，将资金投向那些有网上业务的教育公司，而不是传统型线下教育实体。 n 困惑：社会在发展，科技在更新，英语培训的教育模式是否应该更新换代了？是坚守传统阵地还是转向线上教育？ l 应对策略： n 坚守地面教育。 u 俞敏洪的判断：2013年5月18日，第三届中国民办培训教育行业发展高峰论坛，俞敏洪发表自己对线上、线下教育模式的看法： l 当时：地面教育90%，网上教育占到10%。 l 未来预判：传统教育60%，线上教育40%。地面教育不会消失。 n 准备做好”内容提供商“。 u 顺势而为，不拒绝线上教育。 u 思考和判断： l 未来教育三大模式： n 地面教育 n 互联网平台供应商 n 内容提供商 l 把内容和平台一起做，最后肯定会把自己作死。 n 做平台和内容的思维模式不同。 n 同时做需要足够多的钱和人才，一般企业支撑不起。 l 经验启示： n 不要轻易放弃自己的传统优势。要积极拥抱新事物，但是不要轻易放弃老业务。（考虑到老俞的出生年代和基因以及成功的包袱，在拥抱互联网教育是速度和深度方面，远不及八零后的张邦鑫。好在虽慢半拍，作为跟随者也没有落下重要棋子。） n 有所舍，才能真正得到。寄希望于新事物自动从老业务中突出是很不靠谱的，通常情况会面临左手搏右手的挑战。不舍小，有可能失大。
第41道坎：过度扩张致亏损,裁员风波不断
l 遭遇难题：新东方自成立以来，发展势头直很好，但是，在它即将迎来自己的20岁生日之际，却陷入了亏损。新东方公布的2013财年第二季度财报显示，浄亏损1580万美元。俞敏洪认为，这是过度扩张导致运营成本增加造成的。那么，新东方该如何走出亏损？ l 来龙去脉： n 背景1：【大跃进】2010-2012，以四大机构同时在美上市为诱发点，为了争抢地盘，各机构开始了为其三年在全国各地跑圈地的运动。新东方也不例外，官方资料显示，截至2012年5月，其己在全国49个城市设立了55所学校、7家产业机构、32家书店以及600多家学习中心，累计培训学员近1300万人。但仅仅是过去的4个季度，新东方就开设了238家学习中心。 n 背景2：【遭遇寒流】在2012年遭遇寒流的教育培训机构不止新东方一家。两家在美国上市的公司中国教育集团和双威教育先后退市，而北京的一纸奥数禁令也令学而思、学大、安博等相关企业大受影响，股价持续低迷。与此同时，与2011年VC、PE争相追捧教育培训行业相比，2012年发生在教育行业的融资事件寥寥无几。 n 导火索：稳定快速发展近20年，突然亏损。即使在经济危机期间，教培行业都是反经济周期逆势增长。亏损暴露出管理上的一些问题。整个英语培训行业可能会有从野蛮扩张到需要规范管理的趋势。 n 分析：新东方投资者的预期是在收入增长25％左右的同时，希望运营利润率也能够有更好的增长，最好能够有高于25％的增长。新东方不得不走上以品牌支撑扩张，以扩张支撑市盈率，以高市盈率强化品牌的道路。这次亏损可以说是多年隐患的集中爆发。 n 疑惑：新东方在上市后曾多次表示压力很大一度被“是要经济效益还是要教学质量”这一重大问题困扰着。那么，在教育培训行业“降温”的当下，教育培训机构何去何从？俞敏洪将如何带领新东方走出亏损的困境？ l 应对策略： n 裁员，同时关闭无利可图的教学中心。 u 新东方史上规模最大的一次裁员：2013年2月3日，为了提高新东方未来利润，计划关掉15-25个教学中心，4个月内还将裁员1000-1500人。 u 与此同时，关闭招生不满、资源利用率低下的教学中心。 n 继续开拓学习中心。进军200万以上人口的城市。 l 经验启示： n 盲目扩张难盈利。 u 新东方上市之后，一方面迫于投资人方面的压力，新东方需要不断提升业绩，另一方面，因为在上市之后融到上亿资金，为了让这上亿的资金有用武之地，新东方开始了快速的扩张之路。资料显示，在2012年，新东方国内新增教学中心238家，堪称“大跃进”式的扩张。有人说新东方陷入了恶性循坏，越扩张越亏损，越亏损越扩张。 u 实际上，在2011年，学而思也曾因过度扩张陷入亏损。之后，学而思暂停扩张，开始把精力投入提高资源的利用率上。 u 还有成立于2006年的龙文教育，因为过速扩张，导致多家煤体曝光称龙文多所学校缺乏办学资质，面临诚信危机。 n 教育行业，口碑才是王道。 u 教育培训行业是一个特殊的行业，因为教育需要有专业的团队去研究，不断研究出好的学习方法，才能让学员真正得到提升。俞敏洪当然知道教学质量的重要性，但迫于投资人的压力，不得已走上了扩张之路。 u 实际上，教育不是规格化的产品，而是用户体验度较高的特殊长线商品，只有配备优秀的师资力量，打造出一流的教学质量，在学员中获得一流的口碑，才能维系企业的可持续发展。在教育行业，规模重要，价格也重要，但都不如口碑重要。可以说，口碑才是教育培训行业的王牌。
……………………………..
为什么一定要听老常关于《俞敏洪的41道坎》的主题分享？
如果只是看个故事，大家听到的版本一定不在少数；如果只是想从书里学点知识的话，那我完全可以告诉大家这本书讲什么，甚至把思维导图和读书笔记分享给大家，然后你也买一本书认真看完即可。 但是，我想告诉大家，这次分享是我和碳9加速器的100位各行各业的企业家、投资人、校长、高管等，花了近1个月的时间，通过“挖掘机”行动几乎扒光了网络里所有能找得到的关于俞敏洪的资料，思辨汇总、去伪存真，然后又跟这100位学友同伴阅读了近10本关于俞敏洪的传记等书籍，最终形成了这个版本的主题分享课件。 这还不是最重要的！ 最重要的是，我想通过这些跟大家分享一个可以终身受用的学习工具——节思行果。这个方法论由碳9学社创始人冯新独创，是一种创始人对标研究方法，通过创始人对标，来提升自己的认知。 节：观察他在人生关键节点，遇到了什么问题？ 思：他是怎么思考的？ 行：又是怎么行动的？ 果：这个行动带来了怎样的结果？ 我在碳9学社这个圈子里长达4年的学习探索中，深被这种方法论影响并受益颇深。 我希望通过此次分享，大家收获的绝对不仅是故事、知识和技能，更重要的是，通过看俞敏洪在碰到这41道坎时，他是怎么思考、又是怎么行动的？以及基于这样的思考和行动带来的结果是怎样的？ 这些思考和行动到底是如何影响了他的人生方向？ 他的这些所思所为以及行动后的结果又给你带来了怎样的启示？ 错过这些，或许你的人生之路和办学之路要多走一些不必要的弯路！
| 
发表于 2019-8-3 10:46:13
