达内科技IPO解读：差异化发展构建的护城河

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达内科技IPO解读：差异化发展构建的护城河

来源：雪球 作者：Ricky

　　IT培训是同质化竞争的行业，但是达内在"招生——培训——就业"这种简单商业模式的各个环节都打出了差异化的牌，抓住了IT培训行业的几波市场机遇迎来公司的发展良机，也构建了公司的核心竞争力。

　　达内的商业模式如前所说就是"招生——培训——就业"，非常简单，理论上来讲进入门槛不高，但是中国的IT培训行业经过十多年的惨烈竞争，曾经出现了一批以华育国际、思远教育为代表的鼎盛一时然后盛极而衰的IT培训公司，在目前已经上市的中国教育培训公司里，新东方也曾经联合资本重金打造过IT培训机构东方标准，但在新东方上市前已经将该资产剥离，现在来看东方标准已经宣告失败，安博教育利用资本在IT职业教育领域做并购整合，后来也出现了种种问题，现在可以说达内基本找不到全国性的竞争对手（中国IT培训行业曾经的标杆公司北大青鸟虽然是全国知名度最高的IT培训品牌之一，也还有200个教学中心，但是青鸟已经关闭了大多数的直营校，所有现有教学中心基本都是加盟商，商业模式有所差别，而且北大青鸟的主要生源是定位于高考落榜生），只有区域性的培训机构和IT培训行业更细分领域的培训机构。那么，2002年创办的达内教育，这十几年的时间内在这块高度分散的红海市场是如何一步一步发展到现在的？达内在这种看起来同质化竞争严重的简单商业模式里走出了差异化，在"招生——培训——就业"都打出了差异化牌。

　　首先是招生环节，达内创办于2002年，当时北大青鸟在中国IT培训行业如日中天，是当之无愧的市场老大，但是达内创始人韩少云在北大青鸟的招生定位上看到了市场定位，北大青鸟主要招收的是高考和中考落榜生，定位"IT蓝领"，韩少云自己技术出身（亚信副总工），从他自己在公司招聘的经验判断，公司招IT员工必须是综合素质更高的人才，所以达内在创办阶段就打出针对大学生就业的"高端培训"的牌，学员至少大专以上学历，这样很容易就和北大青鸟的市场定位区别开了，在当时来看大学生IT就业培训是个小的细分市场，但是达内专注大学生市场，后来中国高校开始大举扩招，中高考落榜生降低，大学生多了以后就业就成了问题，这种变化正好使当年行业老大北大青鸟的市场空间缩小而达内的生源则剧增。

　　另外就是达内对学费的付款模式，达内是业内最早启用先就业后付款的公司。IT培训的学费一般都是上万，对还没找到工作的大学生来说相对很贵，先就业后分期付款模式既照顾了大学生学员的付费能力同时又彰显了达内对学员就业能力的信心。达内是IT行业先就业后付款模式的首创，从2006年其就开始采用这种学费的付款模式，最先开始是和宜信这种P2P信贷平台合作，虽然早期也曾经出现过呆账问题，但是后来达内慢慢介入到学生还贷的控制，和第三方一起把呆账控制在很低的水平，北京银行的消费金融公司在2012年开始为达内学员提供消费贷为达内先就业后付款模式得到更好的支持。而竞争对手们在很长一段时间内都不敢跟进这种付款模式，达内则因为解决了学员的支付难题赢得大量生源。

　　然后是培训环节，达内在早期也是采用传统的教学模式，自2005年起开始采用远程同步视频教学模式，2009年上海取消面授，2010年广州取消面授，目前全国各地都采用"远程视频教学＋线下实体学习"这种O2O教学模式。由于远程视频教学在某种程度上牺牲了传统面授模式的教学互动等用户体验，达内在推远程视频教学时内部也存在激烈分歧，在刚推出时学员也有疑虑，而且经常被同行攻击，但是在坚持近数年以后，这种O2O教学模式被更多人接受和认可，释放出巨大的威力。

　　采取远程同步视频教学，最直接的好处是节省了聘用老师的成本，目前达内92个教学中心共用76个老师，如果是传统教学模式，92个教学中心至少需要上千名老师，这使得达内的毛利率远高于传统培训公司。但是更重要的不是成本，而是远程同步视频教学解决了扩张过程中的师资问题，奠定达内整个公司系统化和标准化的基础。

　　传统培训机构在扩张过程中最头疼的就是师资问题，尤其是在全国范围内扩张时，很难招到合适的老师，另外招到了好老师也很担心老师哪天会自己出去单干，所以师资人才是培训机构扩张的难题，而这在IT培训行业又更加典型，因为IT培训需要的老师相对更加专业，要找到合适的老师更难。聘用精英的老师全部集中在北京，视频同步教学，北京总部相当于云端，在云端把教学同步到全国各地各教学点，加上本地的助教监督学习和解答，比聘用良莠不齐的老师讲课更能保证教学的整体质量。同时这种模式标准化程度很高，能够使得达内在研发出新的课程产品在北京试验成功以后很快推完全国，课程复制过程中不用再担心找不到好的师资而导致复制变形。另外，这样也使得达内降低了对老师的依赖性，不用担心老师出去单干，近三年达内老师的留存率高达87%。2011-2012年达内平均每名老师教440、570、611名学员，其中公司的王牌课程Java，平均每个老师带学员的比例从2011年的1:1624上升到1:3276，教师平均营收贡献从2011年的270万美元增加到2013年的690万美元。

　　在解决教学培训问题以后，达内在扩张过程中不需要在找老师这个环节头疼，能用更多的精力和资源做招生和就业，抓好这两个环节的标准化和系统化，更好地保证扩张速度和质量，达内在路演中称公司在决定进入新城市后，平均7周就可以在本地开教学点。

　　以远程同步视频教学为基础，达内的标准化和系统化相对做得更好，是家更加依赖系统运营的培训公司。而且奇怪的是，达内的远程同步教学模式自推出以来一直受到同行的攻击和嘲笑，几乎没有任何竞争对手大规模跟进和效仿，这使得达内能更好地发挥这种教学模式的威力，做大规模并丰富产品线之后进一步提高公司的竞争门槛。

　　最后是就业环节，达内有95家定制合作企业，833家深度合作企业，目前达内在全国33个城市有92个教学点，是目前少有的全国性IT培训直营连锁，同时也具备全国推荐就业的能力，比如达内学员可以在武汉培训，选择北上广就业，这种跨区域培训就业的能力也是达内发展壮大以后打出的差异牌。

　　小结：达内在"招生——培训——就业"这种简单的商业模式下，打出了差异化的牌，抓住了IT培训行业的几波市场机遇迎来了公司的发展良机，构建了公司的核心竞争力。