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我们会经常遇见这样的场景：
“某教室的空调在没人上课的情况下又开了一夜”，“教师上课之后空调又没关”，作为机构BOSS的你很生气，然后告诉教务老师，计入常态化工作，老师上课后记得检查教师关空调、关灯。不久之后，你发现还是有灯不关，空调不关的情况。
你骂了教务，教务心理不爽，老师的事，凭啥说我？你如果转去说老师，老师也不爽，我每天那么多课，忘了很正常啊，教务不就是管校区运营的吗？
然后，你一口老血郁闷至极。
我们都希望员工能够自带自我约束及管理功能，所有的管理工作都能在温馨的人性化氛围中进行，这么乌托邦的事情显然不会发生。所以，为了避免上述场景的类似情况，我们都知道要用规章制度来约束以及规范员工行为，并辅助一定的惩罚措施，为保证执行效力还会付出一些管理及监督成本。完美了吗？而如果我告诉你，你的教师规章制度的最大效率可能只有15%是有效果的，你怎么想？
这是为什么呢？你跟人力部门几天几夜的通宵达旦，只有这么点是有效的？
目录 简单粗暴的罚—无效 因错误施策略 防呆机制+纠错机制完虐无意识错误 明文规定完爆有意识错误 归属感建设解决所有错误 教师规章制度模板
简单粗暴的罚—无效
有人说，提高效率好解决啊，罚呗，如果第二次还犯加倍罚，依此类推。真的是这样吗？
我们先来看这个例子：
改革开放之前，有一个专门评价农民每日薪酬的制度—农村生产队工分管理制度。虽然没有具体的工分管理样本，但还是比较详尽的列出了男工一天多少分，女工多少分，挑粪多少分，锄地多少分等。这分明就是目前管理者梦寐以求的量化管理，属于目前管理的最高境界。虽然当时农村有了这么好的管理手段，但全国人民依然吃不饱饭。改革开放后，农村改为家庭联产承包制，不再有人记工分，农民不再被管理，中国的温饱问题反而迅速解决了。
实行了家庭联产承包制根本不需要监督，所以，罚显然不是较好的解决方案。
另外，一味的罚还会引起教师的‘逆反心理’和侥幸心理。教师会以为关灯关空调就是小事一桩，忘是正常的，校长设置惩罚办法就是为了克扣工资，极尽剥削之能。老师想的也不是改变这种情况，而是下次不要这么倒霉被校长抓到。
我们设计制度的目的不是为了收取员工罚金发家致富，而是希望制度能够规范教师行为，保证管理的执行力，规避风险，终极目的是自主或高效管理，带来长期管理或绩效效果。
既然，狂罚不行，那应该怎么做呢？
因错误施制度
一般情况下，员工常犯的错误主要分成两种，一种是有意识的犯错（比如：泄露公司账号密码、让人替打卡）；一种是无意识的犯错（比如：忘关空调、算错学费）。根据平时的工作犯错数据统计，无意识的犯错比例在所有错误中要占到85%以上。
所以，制度无效是必然的，因为，你一直在用有意识的错误管理办法去解决无意识的错误，这不是对牛弹琴一样嘛。所以，为保证制度有效，应该针对犯错类型的不同，使用不一样的设计原则。
防呆机制+纠错机制完虐无意识错误
一、防呆机制
在结合自身特点的情况下，如果你设计的制度，傻瓜都能做对，无意识错误必定迎刃而解。而这种不出错的管理办法就是防呆机制。比如，酒店为了防止忘记关灯，把门钥匙和电源总开关联动起来。只要关门，就必须从电源座上拔出钥匙，拔出钥匙就关掉了电源，这是防呆机制。所以，针对员工的无意识犯错，制度的设计应该尽量防呆化。
比如，前台教务退费的时候，为了便于数据统计，我们要求教务老师在退费收据的右上角注明‘退费’，但教务老师总忘。然后你的每次批评就变成是在跟教务记忆力间的博弈。后来，根据防呆设计的原则，我们直接重新定制了票据，也就是在原有票据的基础上增加了一项收据类型（退费、收费等）的选项，作为票据的一项填写内容，如果不填写票据无效。这样退费忘标记的无意识错误就再也没有发生过。
制度的防呆设计是极度烧脑的，但一经使用，效果绝对是最棒的。
二、纠错机制
如果暂时没有防呆措施，机构管理者可以采用纠错机制，该机制的特点是：人在出现错误时，能够出现及时地提示或是警示，及时把错误暴露出来，以降低错误率。比如，驾驶员不系安全带时，车内会有一直的提示音，及时地自动纠错，避免错误造成更坏的后果。
我们如果盘点下机构最重要的工作事项，一定会有家长会这一项。家长会的目的是将学生的学习效果及时反馈给处于教学盲区的家长，是提高续报率非常重要的一环。但在初期制度实施的过程中，笔者发现家长会制度执行效果并不好。下面以我们机构一对一家长会为例进行纠错机制的说明。
一对一家长会的1.0版本
家长会的频次是一个学生大约是每月一次。考虑到有的教师学员会很多，家长会集中到一天老师会比较累，所以我们将家长会的任务分解到每周。
另外，我们还采取了学员分层措施，根据教学数据的调研分析，只对每月的家长会数做了下限的要求。比如，有的学生成绩好，处于多方放心的状态，粘性高、具有品牌背书的名师，他们的家长会频次可以适当调整。根据教师的学生人数，划分了具体的每月家长会的次数。
比如，A老师有15个一对一的学生，一个月之内他的家长会数不少于八个就算合格，再将任务分解到每周，A老师每周只需开不少于两个家长会就完成任务。
家长会的结果检验采用教务老师负责+扣分惩罚的模式。老师每周以填表的形式上报家长会名单，教务收集并负责抽检。
家长会的形式可以是邀家长面谈或是电话沟通。
这个制度运行了一段时间就出现了问题，
1、教务只负责结果抽检，并没有过程提醒。中间环节出现问题时，并没有警报。比如，教师填表的时候，为了怕扣分即使没开家长会也填写，教务只检查家长会表格是没有用的。如果教务给家长打电话问家长教师是不是开家长会了，又太突兀了。
2、家长会的形式几乎全是打电话。这点也好理解两者权衡当然取轻松的做。 我们归结为是教务对教师环节的监控环有问题，所以，出现了家长会2.0版本。
一对一家长会的2.0版本
其实就是在1.0的基础上，我们增加了教师监控环：每周开家长会去前台打。 但问题还是出现了，
1、引起教师不满情绪。教师会觉得被教务监督，教务也会碍于人情不好监督。
2、学生体验感差。
比如，学生来报课，看到老师在前台跟家长打电话‘告状’，这是一种怎样的体验。如果遇见多个老师同时打电话的情况，这场面.......自行脑补吧。
无论是上述的那个版本，最核心问题就是无论是老师还是教务都常犯无意识错误——‘忘了开家长会，忘了检查家长会结果’，导致家长会制度出现bug，即使后续配备了具有警示作用的惩罚措施也并没有效用。
另外，教务监管老师也缺乏动力。
教务本身已经有很多工作，为什么要额外多加一项并没有多拿工资的工作呢？所以，教务再次出现了无意识错误：忘了，你拿‘忘了’这件事除了大骂撒气之外，解决不了任何问题。
为此，我们迭代了现在运行的3.0家长会版本。
一对一家长会的3.0版本
1、设定家长会周、催费续费周，形成强提醒氛围
无论是家长会周还是催费期，原理同新东方的续报窗口期是一样的，营造团队作战的氛围，形成强提醒。
对老师来说，改变原有的家长会每周进行，将每月的家长会统一到一周进行，这一周教师的工作重点除了教学就是开家长会。
对教务来说，将教务原有的催费、续费的日常工作放到每月家长会周结束的后一周进行，这一周的教务工作重点就是催费、续费。
教师负责跟家长展示教学成果，教务负责后期催费、续费，前后打配合，全员作战的凝聚感非常强，工作集中，避免员工无意识错误。
2、家长会周挂钩催费期，自动纠错
催费期+家长会周的组合拳的最大好处就是可以一石二鸟的即催费又检查教师的家长会情况。教务打电话向催费时不突兀，还可以顺便逐项检查了教师的家长会成果，自动纠错。
3、奖惩+结果公布，警示
教务对家长会开的不好的老师扣分，学校对催费不好的教务扣分，并对结果（好、坏）两个方面公开展示，警示其他员工。
另外，人力主管可以在家长会周开始前例会上说明家长会周的注意事项及起止时间——为氛围的形成提前造势，形成前馈提醒；
家长会周结束的前两天，教务再次告知教师家长会进入倒计时——中控提示；
同时，教务将家长会任务完成名单进行公布，表扬完成好的老师，提醒完成需努力的老师——中控警示，中控暴露错误；
在催费期结束后，教务老师公布续报数据，并将家长会完成不好的教师扣分公布——后期警示。
当然，如果继续深挖家长会各方动力不足的原因还是绩效考核体系有问题，所以，校长也应该再绩效方面施压，提高各方能动性。
不难看出，无论是防呆机制还是纠错机制，本身强调更多的是制度本身的描述，而不是对人的行为或态度的约束。既不会引起员工的抵触情绪，又能够很好地解决问题。那么，有意识错误该怎么解决呢？
明文规定完爆有意识错误
设计制度时，我们要明确一点，在利益分配方面，员工属于收益相对少的一方，校长不能期望通过制度，让员工拿着打工仔的钱，拼着老板的命。
制度能实现的也就三件事：教师上班不能做什么，应该怎么做以及就职期间禁止做什么。
那么，针对有意识的错误，明文规定都应该注意什么呢？
首先，制度本土化。
我们都知道制度的设计一定要‘本土化’，再高大上的制度如果不适合都是鬼扯。
其次，有义务也有权利，除公司红色底线外，不要满篇的扣分、扣钱。
貌似我们看到的所有制度、规章，‘禁止’、‘扣分’总是霸屏。这样规章制度拿到手后肯定有判决书的即视感。‘制度上墙’首先要员工认同制度的设置是合理的。而增加认同感的首选就是‘先扬后抑’——先权利后义务。
比如，你负责的项目出问题了，你上面有两个领导：A领导直接大骂你三百回合；B领导先肯定了你在这个项目中的闪光点，然后大骂你三百回合。很显然你会更认同领导B。
最后，制度的设计不是一劳永逸的，校长一定要指派专人进行制度的更新及完善工作。否则，一个适合机构的制度是永远不可能形成的。
另外，几个容易被忽略的问题在此强调下：
1、全职教师的兼职问题
比如，教师做微商、代购。校长的规章制度一定会有关于教师对公司从一而终的要求，但代购这件事容易被忽视，微商代购本身没有任何问题，但教师做微商代购不行，why？
首先：分散精力，影响上班效率。
其次：伤机构口碑。
教师是机构口碑的载体，无论什么时间做微商都会给学生及家长造成教师不务正业之感。进而，影响家长对机构专业度的评判。也难怪新东方的教师朋友圈里发的总是孩子成绩提高了这类的芸芸。
2、人事关系
不得不提的就是恋爱问题。
如果是师生恋，太伤机构口碑，一经发现，必须请走。直接上下级之间的恋爱也会很尴尬，即使下属方因表现好晋升也会被其他员工诟病。禁止恋爱是不实际的，这也是反人性的，但公司一定要表明立场，公司是不支持恋爱的。所以，如果恋爱，不许公开（教师的亲密举动实在不适合展现在学生面前），直接上下级恋爱的要么调岗，要么一人离开。
3、教师教学外的工作管理
比如，QQ群管理。有的班课教师会在课下建qq群跟学生互动，运营班级，这在工作中是值得鼓励的。学校可以要求所有班课教师都建群。但为了防止老师离职带走学员，学校层面上应该安排专人在各个QQ群统一监管。
归属感建设解决所有错误
如果站在员工角度分析，无论是无意识犯错还是有意识犯错实际上都是员工对机构缺乏归属感的体现。
比如，在走出家门前，你会不会关灯？即使你家的灯控开关并不在门的旁边，答案是非常会。更有甚者出门了后会回家再检查一遍煤气、灯、水龙头有没有关。所以，员工没有节约意识，实际上是某种程度上的归属感欠缺问题。 归属感的建设绝对不是三两条制度能摆平的，这是个长期运营的活。
1、降低预期+公司发展
招聘过程中，HR们难免会夸大事实，新员工入职的首要工作就是在工作细节展现逼格的同时降低员工的心理预期。同时不断地向员工展示公司进步成果，让员工的心态低出高走。
员工没有归属感往往不是工资待遇，工作环境，而是觉得公司没发展。这就需校长们在进步的节点及时向员工展现成果。比如，寒暑假结束后，开会说明这次招生中营收、增长点等。
2、建立师徒制，订制员工的职业发展规划
设定‘师徒制’的帮扶成长机制，导师对新老师的授课技能方面进行指导、培训，并在日后工作中持续帮扶。员工会与导师之间亦师亦友，会对导师有着极其深厚的情感依附。另外，根据员工能力及需求规划合适的发展路线。
3、运营圈子文化
建立圈子文化
每个人都有自己的个人属性，也有共同属性。微信群，公众账号也是基于我们的兴趣、技术等共同属性建圈子。如果说师徒制、职业规划能够建立个人对公司领导的情感依附，圈子就是员工对员工的依附。
在教培业，应届毕业的员工的占比要85%以上，他们的共同属性：校园。为此，我们线下机构成立了协会（篮球、足球、书友会等），并在公司层面给予支持，比如，协会成长基金，校长参与活动等，很大程度上拉近了员工间关系。
重要节点的关心
家是最有归属感的地方，你关心的家人，爱他们胜过自己。所以，校长想让员工心无旁贷地与你百里征程，一定要在某些时间节点上让员工感受温暖。
在平时节假日，我们线下机构在情人节会送教师玫瑰花，端午节、元宵节、中秋节甚至是腊八节、冬至后勤部都会事先做活动海报，当天食堂免费节日餐。
在寒、暑假上课密集期，前台会备有保护嗓子的含片、胖大海花茶等，教务会送给教师。
员工生日会为员工买生日礼物。平时即使是普通员工生病了，创始人知道了会电话或是短信安慰。
4、信息透明
敏感事件上，信息一定要透明。
这点体现最明显的应该就是离职这件事了。由于教培业的特殊行业属性，同行即冤家，如果员工因触犯公司底线被请走的，离职极易变成一场撕逼大战。 普通员工一般不知道离职事件的缘由始末，人又都有猎奇心理，这种敏感事情很容易经过八卦协会的传播，向坏的方向快速发展。
那么，敏感事情该怎么处理呢？
以员工离职带走学生情况为例，有的校长的做法是例会或其他公开场合开启狂骂模式以儆效尤。这种做法除了过一时口瘾之外，解决不了任何问题，反而会使得在职的员工心生寒意。另外，校长是一个机构逼格的代表，员工已经离职了，校长还骂，显得校长气量小，会使员工对公司文化产生质疑。
所以，对待离职这类的敏感事件，校长不应该发脾气，短期看应该将信息及时地、透明地、反馈；长期看应该弱化教师在机构中的个人作用，让教师回归传授知识的本位。
教师不负责一条教学产品线（编讲义、上课、招生等），而只是上课这一模块化功能。学而思采用的就是这样的模式，所以相较于‘产品线’功能的新东方，教师的离职率低很多。
当然，这也不是教学领域专属，比如，百度为了降低员工的个体作用，也采用了业务模块化，研发小组只负责产品开发，推广部门只负责产品推广。
如果员工在岗位上兢兢业业，由于个人原因离职的，公司可以公开表示感谢（邮件感谢，QQ群）。感谢他一直以来的贡献，祝福他取得更大的发展，显示一下公司的气度和恰如其分的关怀。
对内，在职的员工怎么看？我靠，对离职的都这么好。其实什么是企业文化？就是开完会后员工在走廊上说的话。
总结 员工犯错，表面上是员工不注意细节、执行力差，其实本质问题是制度不合理，隐含问题是员工对制度不认可。
所以，经过不断烧脑研究出的合理制度，一方面要向员工传递制度的目的性及合理性，得到员工认可；另一方面，出台的制度也不要马上执行，最好先小范围内试验，不断更正、完善后，在大规模推广。我们都不愿意过有今天没明天的日子，同样的员工也不想执行变来变去的制度。（本文经“校长运营圈”授权转载。）
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发表于 2016-3-4 00:04:23
