|
前不久，一个年轻的面孔出现在了尚德机构地铁品牌广告中。在广告文案的介绍中，他叫刘通博，28岁，尚德机构CEO。
在此之前，尚德机构CEO为创始人欧蓬。
在教育培训行业，不少创始人在三十而立的年纪创业。尤其是在线教育兴起后，90后创业者也涌入了教育圈。因此，对新任CEO刘通博感兴趣，不仅仅是因为他的“年轻”，更是因为，他是教育机构中为数不多的培养起来的“第二代”CEO。
况且，这不免令人与尚德机构“壮士断腕”式改革联系起来。于是，多知网联系到这位新任CEO，想探究他成长背后的故事。
一名理工男的商业蜕变
见到刘通博是在尚德机构狐逻学院的一间直播间。短袖T恤、牛仔裤，语速快、逻辑强，略瘦，这是他给我的第一印象。
2005年，刘通博以数理化满分的成绩考入清华大学数学专业，是典型的学霸。他说，毕业后，系里同学60%选择出国，20%选择保研，10%选择考研，只有不到10%出去找工作。
“找工作的时候，我的逻辑很简单，国企、大公司是一个拼学历和熬年头的地方，相当于大盘蓝筹股，而我一定会选黑马股。”
选择进入尚德，他有一套自己的逻辑：
一是选行业，不需要专业技能，比如石油行业干不过工科生;二是选公司，要选朝阳行业里面成长性最快的公司，2009年，尚德机构增长100%;三是选老板，他对未来要有雄心。“这样看来，尚德机构是不错的选择。”于是2009年，刘通博作为管培生进入尚德机构。
初进入公司，并非如鱼得水。“毕业之前，我对商业一无所知，那时候是典型的理工男、闷骚男，什么都不懂，天天就知道积分、函数”，刘通博说。
公司高管吉高能与刘通博作为同一批管培生进入尚德机构的，二人一同共事了6年。吉高能印象深刻的是，当时刘通博花了一年时间阅读学习，从彻头彻尾的学生，变为一个社会人，“塑造了商业人性，知道了什么是经商。这个大的转变说明，他是很典型的知道不同阶段做不同事的人。”
“一年后再与他聊的时候，发现有一些地方我不如他知道的多，特别让我有挫败感。让我觉得，自己也应该去读一些不知道的东西回来好吹牛逼。”吉高能说。
刘通博对自己的评价是“有很强的学习能力”，学习方法就是看书。进入尚德6年时间，他读了上千本书，包括历史、哲学、宗教、经济学。
2010年到2011年，刘通博进入尚德机构主要业务部门，负责部分SKU的前端推广、销售和部分后端CP。
也正是从那时起，刘通博在在线推广方面的成绩，开始发挥出越来越重要的作用。
据吉高能说，那段时间，刘通博在成本管理方面初露锋芒，印象最深刻的是在报考领域。"以前每年报考，整个公司的人力都会被调动起来。2010-2011年刘通博组织的报考，没有调动公司任何资源，把将近1万人的报考在自己的组织内部搞定。人均成本下降很多，更少的人干更多的事，且事情干的比原来更好。"
关掉校区，"线下商业模式不性感"
2011年底到2013年，刘通博升任尚德机构北京大区负责人，开始做管理，全面负责营收、利润、用户满意度。
2012年，北京大区新开了10家校区。2013年，整个尚德机构线下营收增长70%，在当时属于不错的水平。
但那时，欧蓬、刘通博等管理层越来越意识到这一模式的弊端。
"线下商业模式不性感。"刘通博这样说。
"你再努力，还是线性增长。你开5家校，计算每家营收多少，服务多少个学员，多少个满意。第二年再开多少家校，又增加多少营收......这不足以承载我们的梦想。"
那段时间，管理层频繁开会讨论。欧蓬与刘通博常常从晚上下班聊到凌晨两三点。
最后，管理层做出有史以来最重大决定——关掉线下。"2013年底，我们含着泪，把线下全关了。"
为何作出如此"悲壮"、“极端”的决定?刘通博解释，管理层想明白了以下事情：
从长远看，未来将进入人力资源萎缩的年代。今年18岁人口大约1900万-2000万，2005年，这一数字是2500万，十年后的2025年，这一数字是1500万。从2005年到2025年，18岁人口下降了40%。这意味着什么?人工成本会大幅上升，高素质热门人才越来越难找。
“这是一个拼人力资本的公司，如果开这么多线下店，那么分散，未来的竞争力将会丧失。”
第一，员工成本。如果还做线下，员工人数的增长和规模增长是趋同的。但做线上，员工人数增长率远低于规模增长，因此员工薪酬相比其他平台更有竞争力。
第二，土地成本。如果继续做线下教育，教室成本将是最大的资产。在面授机构中，十年前教室成本占比不到10%，如果不转型，教室成本可能占到总营收的20%、30%、40%。教育机构承受不了这个压力。
第三，从用户角度看，如果周一到周五都在上班，要求他们周六、周日全天上课，每天6点起床，早上8:30开课，下午6:00下课，要坚持一年。"我是个学霸，我都受不了，有几个用户受得了?"
"很长时间内，我们觉得这是不靠谱的。所以把课时做的灵活些，精简些，把效率提高些，但这真的有上限，解决不了用户的痛点"，刘通博说。
如果线上授课，则极大解决了用户时间和空间的问题，提高了便利性，这是非常大的潜在市场。
第四，教师激励。“传统教学方式，教案一年可能不升级一次。但在我们这儿，上完课，评价就出来了，逼得老师每天都得升级、改进自己的教学内容和形式。”
刘通博认为，在线教育最好之处在于，体现了市场机制，学生为老师投票，而不是机构为学生指定老师。老师的压力变得无限大，而老师一旦有了动机，机构的教育质量将直线提高。贴近用户，正是互联网的精髓所在。
"这些道理讲明白后，很简单，再多困难也得干。"刘通博说。
面授机构把线下校区全部关闭，是一件不容易的事情，为什么?因为线下店虽然关了，但要对已经报名的学员完成服务。也就是说，线下不再招生，但服务还要继续完成;同时线上课程招生，需要重新打市场。这是一个阵痛期。
举例来说，假如南京校区2013年招生5000人，这些人要在2014年上完课。有些课时，比如MBA课程长达一年。因此，要为这一线下校区支付几百万的成本。而且，由于线下招生已经关闭，没有现金流入。“十多个、二十多个校加起来，这将是一笔很大的资金，会给财务上造成很大的压力。”
不仅如此。对于各地辛辛苦苦做营收、利润、满意度的校长们来说，“以前干的好好的，准备买房生孩子了，你跟我说不干了”，很难接受这样的决定。
在长达半年的时间里，刘通博一个个地去说服他们。“更多是理性的说服，面对他们内心最纠结、最逃避的部分，我不断地问他们，‘那是不是未来?’”
这个过程持续了半年之久。2013年底、2014年初，全国线下店全部关闭。目前，尚德机构只有MBA项目保留了线下形式，因为要涉及一对一的面授辅导。从整体上看，尚德机构95%以上都是线上学员。
“转型在线教育没有退路，要么成王，要么败寇”
相比其他传统机构O2O式的改革，尚德机构全面转型在线教育是一个大胆的做法。
刘通博信奉互联网行业的90/10法则。“互联网的任何垂直行业，大公司占行业份额的90%以上，其他公司加起来占10%。而在传统教育行业不存在这一问题，K12领域一家大公司可能只占总市场的1%、2%。”
“老俞说过后悔上市，其实对于新东方来说，是有退市这条退路的;但进入到在线教育领域，就没有任何退路了。对我们来说，最难的是未来的发展，是必须要做到第一。”
“在线教育是一条不归路，要么成王，要么败寇。”刘通博说。(来源：多知网 作者：王可心) | 
发表于 2015-3-16 17:43:32
