把快变成习惯（下）
本文编译自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，同时还向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。这篇文章来自个人金融初创企业 Upstart 的 CEO Dave Girouard。不过此前他更容易为人所知的身份是 Google Enterprise Apps 的前负责人，正是在他的努力下，Google Enterprise Apps 成为了营收超 10 亿美元的部门。无论是之前在 Google 还是现在的初创企业，其最大感悟是快是企业经营的致胜之道，必须把快变成企业根深蒂固的习惯。而要养成快的习惯可归结为两点，一是决策要快，二是执行要快。我们接着看如何养成执行快的习惯。
把快变成习惯（上）
执行
许多人终其一生都在优化调整自己的生产力体系与待办事宜清单。但在团队和企业的背景下，尽快执行计划完全是另一种概念。以下是我的体会。
向时间（when）发起挑战。
很多会上制定的计划和行动事项都没有截止日期，对此我总是感到非常震惊。甚至虽然有的的确分配了截止日期，但是对任务应该多久才能完成往往却是基于不成熟的直觉设定的。完成时间设置还是按照原始人那种日出日落的概念，“明天” 经常就是默认的答案。
并不是说一切都得马上完成，但对于关键路径上的那些事项，随时挑战其截止时间总是有用的。你所需要做的只是问一下这个最简单的问题：“为什么不能做快一点？” 系统地、可靠地、习惯性地提出这一问题，就能对你的组织的速度产生深远影响。
从员工个人（尤其是那些能影响他人行为的资深人士）开始无疑是一个好策略。作为领导，你希望这件事从个人兴趣变成集体爱好。思想就是这么被植入的。我看过太多的人从未就事情该什么时候完成提出过问题，以为这种事马上就会发生。这种情况极其少见。我也见过很多想法因为从未及时确定时间而挥发成空气。
对此你不用表现得好斗，只需始终如一地回应：今天要比明天好，现在要比 6 小时后好。
我的老朋友 Sabih Khan 有过一件趣事。我在苹果任产品经理时他是在运营部门。2008年，因为中国的生产情况出现混乱库克找他来开会。库克说：“情况糟糕。得有人过去一趟。” 30 分钟后谈话转到了其他话题。突然库克回头看了 Sabih 一眼，问道：“你怎么还在这里？” Sabih 马上离开会议室，直接驱车到旧金山机场，乘上最近一班飞往中国的航班，甚至连换洗的衣服都没准备。不过问题得到快速解决想必也是可以预期的了。
蜡烛一直在烧着。那种紧迫感你需要用领导力去感受并灌输到每一次讨论当中。
认识依赖，摆脱依赖
分配截止日期固然重要，梳理出行动事项的依赖关系也不应忽视。关键任务绝对要集团作战以便加速下游的活动。其他可以等等的暂时放到一边。团队里不能有人慢条斯理地处理着一些非关键任务，却任由决定成败的事情火烧眉毛。
确保这一点的关键在于不要出现大家相互相等着进行下一步的情况。没有经过训练的想法很奇怪，默认会把活动序列化—你先做这个，然后我再做这个，然后再做 X、Y、Z。而你当然希望工作是并行进行的。
很多人总是假定存在依赖，尽管依赖并不存在
那怎样才能把串行依赖变成并行的动作呢？作为 CEO，我会把自己安插到流程的不同点上，用激进的方式加速事情运转。比方说，如果我们准备要发布公告，而时间又很重要，可能我就会亲自操刀自己写博客。这不是说我的团队做不了这件事。只是我知道谁会对内容吹毛求疵所以由我来写进度可能会更快一些。作为领导，识别依赖和非依赖并根据事情的关键程度和截止日期采取行动是你的职责。
我每天不下 10 次在会上会这样讲：“那件事我们不用等，现在就可以做。” 这种想法很常见。只是大家需要更经常地大声说出来。
消除认知过载
还记得 iTunes 下载很多歌要一首一首的时候吗？想把一整张专辑都下载下来实在是太痛苦了。这种事情本来就可以并行的。项目也是如此。有时候项目太过复杂，给人的感觉就是你在同时下载 6 张专辑，导致其他事情都没法继续了。
我已经记不得以前在 Google 的时候开过多少次有关 enterprise app ID 与普通消费者 Google ID 的会议了。我们推出了一个项目试图解决这个问题，但它实在是太复杂了，以至于每次开会的前 30 分钟都要复述一遍上次会议的内容。认知过载会把脑子烧坏的。
所以我从中学到了如果你能够尽早把项目分解，就可以把剩下部分的过载减少 90%。你永远都要寻找这样的机会。
情况经常是这样的，项目的一个细微要素带来了所有的复杂性。比方说，我们 Upstart 的业务必须服从大量监管法规。在获得法律许可前我们没有太多东西可以做，所以我们花了很多时间去看某些东西是否合法。后来一想，为什么我们不直接找律师去清理出那些信息垃圾呢—让律师告诉我们 “这个这个这个可以做，那个不能做” 不就行了吗。对于问题的这种简单化的理解可以显著减少我们决策过程中的认知过载。当然，如果你有精力进行评估，可以把拼图所有的复杂部分都梳理清楚，那大家都可以好过一点。我见过的最极端的例子（包括在 Google 时）是，有人对创始人或 CEO 每一步的想法都犹豫不已。用不着，先获取他们的输入就行了。不要事后再撤销你的工作。考虑创始人会怎么想就是典型的认知过载。
适当运用竞争的手段
讨论竞争是提高紧迫感的好办法。不过要小心。作为领导，你的角色是确定团队是否因为恐慌走得快还是看起来还不够偏执。基于该问题的答案，竞争会是一个有用的工具。
在 Upstart，我们经常讲，尽管我们努力在做着这件事，但是我们的竞争对手可能也在跟我们一样努力攻关另一件我们甚至还不知道的事。所以我们必须保持警惕。许多人说你应该无视竞争，但承认竞争的存在可激励你掌握好市场进攻的节奏。
要么掌控市场节奏，要么被动反应。谁率先迈出这道门槛，其他人就只能被动反应。
我们当时推出 Google Apps 的时候，对抗的是市场主导者微软 Office。我们在考虑如何做得更好，如何才能做出不一样的东西，定价简单就是其中一方面。我们的定价是每员工每年50 美元，而微软的价目表整整有 20 页纸。我们也没有纠结于定价应该是 45、50 还是 55 美元，我想当时做出决策大概也就半个小时。我们只是想告诉大家：“我们也许不是免费的，但将会成为你有史以来能够做出的最容易的决定。” 这样我们就重新设定了市场门槛，让所有其他人被迫做出反应。
争取决策支持
在技术领域几乎没有东西是可以在真空中完成的。基本上只要你做出决定，就得说服他人，然后优先考虑你的需求。
影响决策首先从要认识到你是在跟别人打交道开始。哪怕你要争取的是供应商或别的公司，归根结底也还是跟具体的人打交道。基于此，你需要了解这个人，他是做什么的，他们的成功是如何衡量的，对方关注什么，他们其他的优先事项是什么等。然后问：“你如何才能让对方帮忙获得自己所需的同时帮助他们获得对方所需？”
我发现激发对方的自豪感比较有用。比方说你可以告诉对方，本来你是跟对方的竞争对手合作的，这个竞争对手的速度相当敏捷，这样一来也许就能刺激对方跑得更快。以诚相待、诉诸对方人品也很有用。比方说：“嘿，我们就靠它放手一搏了，这个东西全指望你们了。”
不管采取哪一种路线，你都会希望有理有据。你应该逐渐理解发生的事情。我往往会问很多问题：“你能不能帮助我弄清楚为什么某件事情要花这么长的时间？能不能加快一点？我们有没有什么可以帮忙的？” 要抓住对方行动的核心以及留给行动的时间。如果对方做到了，记得在对方上司面前表扬一番。
相对于逐级上升到对方经理或威胁警告的暴力攻击法，我强烈推荐这种做法。他们不是为经理服务的，因此伺候你的可能性就更低了。
怎样做到我好你也好？怎样把满足你的需求同时变成对方的胜利？这一切都要回归到让事情进展得尽可能快和顺畅上。一旦感觉进展放缓，你就得不断提出问题。问题是你对付惰性的最好武器。
为了推动公司不止步，我会很快地提出许多尖锐的问题，这些问题大都与时间有关。我知道，整体而言我们是在合适的时间做着合适的事情，但我总会挑战为什么某件事情要花那么多的时间。我们的工作顺畅吗？
有太多的人认为速度是品质的敌人了。从某种程度上来说，他们是对的，创新是急不来的，有时候天才需要时间和自由才能爆发。不过从我的经验来看，这种情况非常罕见。快和好之间并不总是有你没我的取舍。不要把这个当作失败的借口，放松前进的劲头。要是这样，你就会失去自己的竞争性优势。
来源:36氪 本文编译自：firstround.com
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