麻亚炜：留学行业坚守与创新中的“三条军规”
留学行业曾经被定义为一个传统而保守的行业，在互联网的趋势下，传统的留学公司也在面临挑战和颠覆。新通教育，一家成立近二十年的留学公司，是留学行业这个跑道上的资深“选手”，面对新的环境，新通是如何思考的？近日，新通总裁麻亚炜作客多知网专题活动《他们》，讲述了新通在新环境下的企业构架、产品研发和资源连接的新策略。以下内容根据演讲内容整理：
今天上午北京的马拉松，貌似就是我们行业的一个印证，为什么这样说呢？
大家首先看到的就是雾霾，雾霾让我们看到什么？看不清。跑的过程中都不知道是不是过了天安门，看不清。我们在留学行业工作了很长时间，回顾过去的五年或者十年，好像我们做了很多事，过去都很明白，今天看起来却不这么明白了，好像雾霾的天气一样。
第二，有三万多参加跑步的人，即使天气那么糟糕，尽管市场有无数的不确定因素，可是还是有这么多人在跑步。我想，这昭示了我们这个行业的特点，就是在竞争的过程中间，会有越来越多的竞争对手是你过去不熟知的，或者再加上互联网这个参数。我们行业内流传一句话：如果我们今天谈论教育行业，无论是说到留学、语培还是K12，如果不把互联网加进去好像就低级了，我想可能也是一句真实的话，原因是，如果你不讲的话，那就是你没有关注到这个环境，无论你过去成不成功，未来都会很糟糕。
我非常高兴有机会跟我们的同行一起来分享，在这样一个变化越来越快、竞争对手越来越多、不确定性越来越多的时候，我们如何去跑这个马拉松。所以，接下来我所有的分析更多的是基于对于未来的变化以及不确定因素越来越多这样一个大的前提下，对新通的思考，或许也可以代表在过去十几年间一路跑来，跑得成绩还不错的一家企业，在面对这样的环境的时候，应该如何去跑自己的下一棒、下下一棒。
先简单介绍一下自己。二十五岁开始创业，从三个人开始，十多年的努力下我们有了两千多个员工，在全国有四十几家分子公司，大家关注的我们的留学可能只占到我们营收的50%，我们构建了教育这样一个万亿的市场中间的一个垂直细分的行业，语培加上留学，加上游学和海外的课程的辅导，作为核心的产品，做这样一条垂直线上的业务。新通的目标是在国际教育和服务上，做垂直领域的第一。
在这个目标之下，面对不确定性越来越强的时候，我的思考是要从以下三个方面去对公司进行更好地锻造：
第一是组织。环境变化了之后，组织的变化如何来做；
第二是产品。这个行业，往往是教育加服务才构成了产品，员工加上标准化的东西，加上客户的互动，才称之为产品。而整个行业对产品相对比较忽视，因此我们更应该思考我们的所以产品该如何构建该如何来做。
第三是构建关系。所谓构建关系是，当我们知道现在的客户和企业、产品之间，有更高的互动性的时候，怎么去构建一个对公司来讲，在未来竞争中间，更灵活、更有生命力的关系。所以我接下来讲得更多的是组织、产品和如何来做好企业跟世界之间的连接。
第一，章鱼式管理很难适应变化，要做组织上的分权
我相信很多在座的朋友都看过凯文凯利写的《失控》，《失控》中有一个对我非常有启发的例子，就是蜂巢的原理。我们之前的生物学理论是，蜂巢的工蜂们做事情是因为蜂王发出了指令。而事实上不是，蜂巢的每一个组织都会自己做出行为的准则。
之前一些传统的优秀公司，包括新通在内，做集团化管理，集团化再有分子公司，再有分中心，就像学校有总校，有教育事业部，然后再有分校。如果退到这个组织的外观，一个传统的优势公司，管理更像是一种章鱼式的管理，我们给分子公司赋予了更多执行、运作、运营的能力。
在现在这样一个不确定性增加，变化越来越快的时代，章鱼式的管理一定会被淘汰。如果从管理学的角度来讲，通过计划、控制、评估来做的组织更适合于工业化的管理。而今天我们发现，当速度越来越快的时候，更多的是要去中心化。
我们有同事比喻说应该是一个大脑袋加上若干个小脑袋，我觉得这句话不太对，集团的脑袋不见得比分子公司的脑袋大。关键是脑袋功能不一样，比方说在控制上，集团要做的是分子公司不能做的事情，以一个区域市场的优势不能做的事情。比方说大投入的创新，很可能是在一个分子公司区域没办法做的。
所以组织的第一个变化，就是在于怎么能让一个大型或者中型的企业，在组织变革中去应对在这个时代中发生的一些变化。
第二，组织的核心是人。所以在这个部分，新通也在做很多尝试，当我们看到这个行业优秀的人越来越多地用脚投票，比方说你去创业了，其实你想一想你创业的很多部分，实际上跟你原来所离开的那个企业之间有没有很深刻的联系？很多时候是有的。因为在那个组织里面，你想做的，要做的，你的热忱没有得到很好的发挥。这个热忱包括存在感，包括了激励，包括了将来财富的价值，或者包括你的社会价值。
所以基于这样的理解，一个大的组织，在遴选到足够好的人才的时候，要做的是要把员工变成你的伙伴，你的创业的伙伴、你的事业的伙伴，而不止是你的员工或者高级员工。基于这样的一个逻辑，在分权之后，要做的是核心团队价值的重建。你跟他之间到底是怎样的关系，你能不能让他把工作当作一个大平台上的创业，而不是他最终带着在公司的成绩、经验和思考离开你。
我之前常常跟同事分享的句话：我们不要高估员工的态度，我们也不要低估员工的能力。态度就是，当我们有一个老板说，你看他为什么不负责任，为什么他不把他的事情做好再回家的时候，你应该想他有没有在想这件事情跟他有怎样的关系。第二，是不要低估他的能力，实际上如果你的能力有激发的话，他可以做的更好。所以在组织这个部分，一个是人的分权问题，第二是对优秀的定义。
一家运营相对比较严谨的公司，在评价一个人的时候，常常会说，一个分公司的运营组织，要全能，或者要选总分更高的人。但是我们今天向团队提出来，我们不要总分更高的优等生，我们要特长生，特长的定义是短板不致命，长板很明显。只有在这样的情况下，他才能够应对这个竞争越来越激烈的环境。
优秀人才的标准发生变化，但是有一点是不变的，就是价值观不变。对于新通来讲，我们要实力派的选手，不要忽悠派。第二是他对工作和事业有极大的热忱，所以在组织上要解决两个问题，分权和去中心化。员工或者说高级员工要变成你的事业伙伴，在薪酬、激励、利益分享上怎么去做好，以及对于优秀人才的定义，在这个时代也要发生很大的变化。
同样，对于优秀人才，还有一个很重要的补充，竞争越来越激烈的时候会产生一些创新板块，而这些创新板块的人才，不具备跟原来板块的可比性的时候，作为团队的核心人员，特别像CEO，就需要做很好的区隔，不需要绝对的公平。那么在这种情况下，对于创新型人才，怎样能够搭建一个在大平台中间的创业团队，让他放手去做，可能也是一个很值得我们去思考的部分。
第二、产品核心竞争力在是否真的解决了“痛点”
新通有一个传统，我们经常会做一些同业的分析。我们的目标是希望在语培和留学的板块上，做到市场的第一。所以我们经常会分析这些人，分析这些公司，也感谢像多知网这样的媒体，因为他们给了很多的信息和动向，值得我们去做的更多的思考。而今天我要讲的是，我们要让团队知道，与其分析竞争对手，不如更多地去关心用户。用户的痛点在哪里，其实是每一个竞争对手自己也在想的。
如果你关心到客户的痛点，你的产品一方面解决了标准化的问题。上半年的时候，我跟多知网的朋友分享，怎样去构建一个线下语培业能更好地使用的在线管理平台。我们已经在做这个平台，也收到一定的收效。可是事实上我们只解决了标准化的问题，只解决了某种程度上的及格线，而真正要解决和用户的互动还是要有差异化。
我最近在思考，比方说一个零零后的学生，到底喜欢什么样的老师？留学讲到自己核心竞争力的时候就讲我有最牛的顾问，语培讲最好的时候讲我们有最牛的老师，可是你知道那个最牛的老师在变化吗?今年暑假我去我的学校做一个分享，去听我的同学们在讲什么。在这个过程中你会发现学生们更关注的是这个老师有没有趣，有没有特色。有一个十六岁的女孩跟我说，麻老师，我喜欢那个长得像送快递的数学老师，或者说，我觉得那个老师特别酷，因为他会跟我玩一样的动漫。所以我们的老师发生变化了。
在我们讲教育产品的时候，产品的一部分一定是人，人发生了变化，跟学生之间互动的方法也发生了变化。所以在差异化上，我们要做很大的探寻。在这一点上也是传统的教育机构需要去坚持的。
无论是用奔驰帮我送，还是送煎饼的MM有多漂亮，最终它得好吃。所以对语培业和留学来说，产品最终要有好的品质。语培的课程，到底能不能帮学生提分，提分花了多少时间。所以我认为在产品的核心竞争力的打造上，要更多的让客户的体验参与进来。让我们的产品真正提高，对客户的痛点做更好的研究。让我们的产品在痛点上跟客户发生呼应。可能这是我们在产品上需要坚持的，一定要有工匠的精神。
教育的产品不像煎饼，花25块钱买个套餐，不行就撤。教育的产品没有召回的过程，所以在这一点上，我们会花更多的时间去做，同样的也应对了这个快速变化的市场。我们在产品这个部分，不追求一次性的极致，要做小步的试错，小步快走。
举个例子，新通在今年的8月份成立了在线运营中心，从成立、团队构建，到实现真正意义上的销售，花了六个星期的时间。我坦白地讲，我不认为他们的产品是完美的，但我觉得这是很小的一步。对我们来讲，我们会不断的试错，不断的看用户的反馈，不断地看有什么样的结果发生，我也希望下一个年度，我来参加多知活动的时候，可以把这个故事讲得非常的完整。
第三、做产品、客户和资源的三维连接
我是个爱看电影的人。当我看到斯皮尔伯格的《ET》，我一直会想马丁叔叔的手指，就是连接。在我们的工作中，我们会发现，过去一个完整的优秀的公司往往是一个闭环，或者相对比较封闭的体系。它跟外部的沟通相对比较少。而现在，每一个人都是自媒体，每个客户都愿意分享，怎样把这个连接做的更灵活。
我在这举三个例子。第一个连接是我们的产品设计，要能让学生和用户更好地参与进来，这个连接能够让我们的产品变得更好;第二个优秀的团队成员和核心人员以及跟外围的连接。这样一种连接是，我把在新通的一些思考跟大家分享的时候，我们形成了连接，或许我们在这个连接的过程中，产生碰撞和呼应。
举个例子，我们在很多板块尝试创新，并不是在做体制内的孵化。孵化是一件很困难的事情，大家如果追溯一下，看看今年新的创业者，你看到那个行业老大在孵化过程中间花了很大的精力。但事实上，孵化并没有得到很好的结果。用一句比较老土的话，墙内开花墙外香。其实，一些战略性的创新板块，不需要墙内开花，直接在墙外种就可以了。在墙外种的过程中，你会发现只要这两个板块之间有未来可粘连、可对接。应该先有一堵墙，在墙外种，墙外长到一定情况，拆了墙之后，就能够打通，而不要用墙内去做。因为我们会看到，在做新板块的创建的过程中，在成长的过程中，我们有非常多的优秀经验，往往就是未来失败的例子。比方说计划和控制。
在这个新的不确定的环境之下，作为一个在过往做的还不错的公司，同时有着更大的理想，在组织变革，在产品，在连接要做的事情，这条路对我们来讲是很漫长，需要我们付出120%努力，也是在座的各位同行在思考和努力的方向。我对自己的自勉是，我们不能邯郸学步，看到外部环境发生变化的时候，就不知道该怎么做了。但我们也不固步自封，我们希望的努力是有坚持，有创新，有变革，让新通真正朝着理想往前走。同时也期待着在座的各位同事，你们所努力的事业要像跑这个马拉松一样，能够在未来一场又一场马拉松中取得更好的成绩，谢谢。（来源：多知网 作者：初骊禹）
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